CC BY
24
Хандамова Э.Ф., Родик М.А.
формирование стратегии диверсификации в агропромышленном бизнесе
Проблема стратегического обеспечения развития агропромышленного сектора экономики принадлежит к числу наиболее востребованных хозяйственной практикой и находящихся в центре внимания экономической науки. Рыночные преобразования внесли существенные изменения в условия ее формирования и решения, поскольку стратегическое развитие промышленности вышло за рамки государственного регулирования и приобрело характер многогранного процесса, учитывающего реальные интересы хозяйствующих субъектов, относящихся к различным формам собственности и экономическим укладам. Процесс глобализации экономических отношений преобразует внутреннюю среду национальной экономики, коренным образом изменяя характер, формы, механизмы и инструментарное обеспечение стратегий развития производственной сферы. В то же время потребности развития глобального капитала становятся определяющим фактором процесса установления перспективных целей и выбора средств их достижения применительно к промышленному комплексу отечественной экономики.
Агропромышленный комплекс как активное звено бизнеса образует несущую конструкцию хозяйственной системы страны. В нем складываются точки роста и формируются факторы современного производства, концентрируется человеческий капитал и накапливается организационная культура экономического процесса [1, с. 28]. Стратегическая ориентация развития агропромышленного комплекса обусловливает формирование и "транзит" управляющих импульсов, преобразующих функции и структуру практически всех секторов национальной экономики. Рассматривая процесс взаимодействия товаропроизводителя с потребителями в XXI в., в качестве всеобъемлющего подхода к любому хозяйствующему субъекту рынка должен приниматься "клиентоцентричный" подход к построению общения с ним, включающий набор приемов, методов, способов и рычагов управления, позволяющий формировать пространство "маркетинга взаимодействий", предназначенное
для стабилизации всей системы коммуникаций [2, с. 260]. В нем выстраиваются субъектно- и личностно-ориентированные отношения, способствующие созданию позитивных предпосылок для любых преобразований в системе рыночных отношений, отражающих процесс достижения баланса интересов всех участников взаимодействия.
Стратегия диверсификации в условиях глобализации экономических отношений становится одной из доминирующих базовых стратегий развития агропромышленного бизнеса в целом. Для современной российской экономики она приобретает особое значение, поскольку, с одной стороны, предприятия топливно-энергетического комплекса при сложившейся структуре мировых цен превращаются в обладателей масштабных инвестиционно-финансовых ресурсов, а с другой стороны, хозяйствующие субъекты других отраслей промышленности функционируют в условиях острого дефицита инвестиций, современных технологий и нуждаются в глубокой модернизации [3, с. 364]. Указанное противоречие может быть разрешено посредством реализации стратегии диверсификации донорами воспроизводственного процесса. Но осуществить такую стратегию возможно, если в достаточной мере уяснить механизм ее осуществления в условиях множественности состояний хозяйствующих субъектов различных отраслей экономики, динамизирующих в зависимости от меняющихся интересов и характера устанавливаемых связей. Для текущего состояния экономики остаются малоизученными объективные предпосылки диверсификации, которые во многом зависят от состояния и вызовов глобальной хозяйственной системы. Устойчивое развитие - это не зафиксированное состояние гармонии, а скорее процесс изменений, в котором эксплуатация ресурсов, вложение инвестиций, ориентация технологического развития и институциональные изменения проводятся в соответствии как с будущими, так и с сегодняшними потребностями [4]. Решение задач устойчивого развития в первую очередь связано для России с созданием механизмов рационального и социально
справедливого управления ресурсами. Главным становится не просто рост, а качественные приращения, расширяющие способность экономики к обновлению, реагированию на разнообразные внешние вызовы, развитию в условиях резко возросшей неопределенности. Ключевым фактором становится накопление адаптационного потенциала (понимаемого как потенциал развития), интегрирующего организационный, инновационный, технологический, финансовый, человеческий и материальные компоненты, и позволяющего национальной экономике гибко приспосабливаться к динамичным изменениям мирового хозяйства, ресурсным ограничениям, к сложным условиям глобальной конкуренции [5, с. 51-63; 6, с. 39]. Диверсификация выступает составляющей в наборе эффективного инструментария устойчивого развития.
Приоритетность стратегии диверсификации обусловлена не только факторами состояния национальной экономики России, но и глобальными факторами современного мирового хозяйства - расширением сферы международной конкуренции на рынках промышленной продукции, продолжающейся дифференциацией потребительских предпочтений и запросов в условиях динамичного научно-технического прогресса, инновационным характером современного воспроизводственного процесса, цикличностью процесса развития конъюнктуры мирового рынка. Диверсификация отечественного агропромышленного сектора - это ориентация на модернизацию технологического базиса, на формирование эффективных по своим функциям и структуре моделей национальной промышленной и аграрных систем, а также обеспечение адекватного вклада аграрной промышленности в формирование стратегической конкурентоспособности отечественной экономики в целом [7, с. 85].
Анализ предпосылок, направлений, форм и роли диверсификации в системе экономических отношений позволяют утверждать, что, во-первых, диверсификация может быть представлена как экономическое (объективное) явление. В этом контексте проявляются два ее аспекта: а) диверсификация есть форма проявления процесса всеобщего разделения труда; б) диверсификация - это форма адаптации предприятия к изменяющейся внешней среде. Во-вторых, диверсификация отражает совокупность принимаемых предприятием (фирмой) стратегических решений. В этом плане она олицетворяет субъ-
ективный подход со стороны собственников капитала и менеджеров. В таком понимании диверсификация может быть признана элементом (или формой, или направлением) производственной и сбытовой стратегии предприятия (фирмы). Наконец, в-третьих, диверсификация может восприниматься и с технической стороны как процесс трансформации различных видов деятельности предприятия. Такое изменение может осуществляться как в сторону расширения спектра выпускаемой продукции (путем включения в него тех видов, которые не были типичными для данного предприятия), так и о своения новой продукции и новых рынков сбыта [8, с. 256].
В современной мировой экономической литературе все активнее утверждается подход, при котором в качестве структурных компонентов понятия "диверсификация" называются два из указанных выше параметров (стратегия, процесс). Так, все большее распространение получает тезис о том, что диверсификация охватывает как стратегические (по линии маркетинговой стратегии), так и производственные (по линии стратегии продукта и технологии) аспекты принятия решений [9, с. 112]. Вместе с тем, важно отметить, что многоплановый подход к процессу диверсификации, ориентированный на экономические императивы, является наименее разработанным в теоретическом и прикладном планах. Схема воспроизводственных циклов позволяет утверждать, что по своей сути специализация и кооперация есть проявление дифференциации и интеграции производственных процессов для получения определенного эффекта в общественном производстве и должны рассматриваться в единстве [10, с. 167]. Возникает следующая причинно-следственная связь: в зависимости от специфики отрасли формируются объективные требования к дифференциации и интеграции производственных процессов, с одной стороны, а с другой, - сама дифференциация и интеграция процессов труда может влиять на выбор направления развития отрасли и рынка в целом.
Очевидно, что специализация и кооперирование производства являются эффективными путями интенсификации использования ресурсов. Однако, они не способны решить проблему конъюнктурной устойчивости бизнеса в конкурентном рынке. Действительно, стихийное ценообразование на рынках в средне- и долгосрочной перспективе обусловли-
вает нестабильность финансового положения предприятий, неустойчивость капитализации бизнеса [11, с. 35]. Более того, весьма противоречивые и изменяющиеся формы и методы прямого и косвенного государственного регулирования цен не способствуют стабилизации норм прибыли в отдельных отраслях и комплексах промышленности. При этом в случае благоприятной конъюнктуры рынка предприятие может сконцентрировать достаточное количество финансовых ресурсов для целей инновационного развития.
Следовательно, стратегически можно выделить два приоритета развития промышленного бизнеса: а) ориентация на инновационную активность и концентрация ресурсов в специализированном бизнесе; б) компенсация конъюнктурных рисков за счет рассредоточения деятельности на несколько рынков или видов бизнеса (диверсификация).
Стратегическим направлением развития бизнеса на рынках с высокой инновационной активностью и короткими научно-техническими циклами развития следует признать все те же специализацию и кооперирование производства [12, с. 251]. Специализация не допускает распыления капитала, а кооперирование дает возможность более полно использовать инфраструктуру предприятий [13, с. 186]. При этом следует заметить, что такой подход оправдан, когда темпы роста продаж на рынках стабильны и не имеют выраженной тенденции к росту такими темпами, которые превышают среднерыночные. В отраслях и на рынках, где инновационная активность протекает более низкими темпами, как правило, имеет место повышенная острота конкурентной борьбы. Очень часто на таких рынках наблюдается весьма высокая степень нестабильности конъюнктуры, что не позволяет предприятиям обеспечить долгосрочную инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность [14, с. 251]. Чаще всего в этих условиях низка изменчивость характера взаимодействий в границах сформированного коммуникационного поля. Соответственно этому, тормозится формирование реальных предпосылок для рациональной диверсификации производственной сферы. Вместе с тем, при осуществлении стратегии обновления деятельности предприятий снижается риск обесценения товарного капитала в случае затруднений в сбыте, расширяется способность реагировать
на структурные изменения рынка, появляется возможность использования свободных мощно стей для проведения экспериментальных работ и разработки нововведений.
Сущность разработки стратегии диверсификации на уровне предприятий состоит в сознательном определении их целей, действий и соизмерении этих действий с ресурсами, учитывающих прямые и косвенные, внутренние и внешние факторы воздействия по отношению к разрабатываемому проекту. Как известно, определение стратегии есть специфическая форма хозяйственной деятельности, которая является одной из функций управления [15, с. 134]. Учитывая вышесказанное, нами разработаны этапы формирования стратегии диверсификации, принятой в качестве доминирующей для производственных предприятий агропромышленного сектора в условиях роста конкуренции и усложнения межхозяйственных и иных связей (рис. 1). Предлагаемые этапы формирования стратегии диверсификации являются элементом методического подхода к управлению процессами диверсификации в агропромышленном бизнесе.
В аналитическом блоке представлены факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсификации в качестве доминирующей. Эти факторы могут быть объединены в следующие группы: 1. Тенденции развития потребительского рынка. Данную группу факторов характеризуют тренды изменений емкости продуктовых и географических рынков, которые могут стать приоритетными для предприятия. 2. Уровень концентрации капитала. Предприятия, не обладающие высокой капитализацией бизнеса, не могут обладать потенциалом к созданию диверсифицированных структур. Эффективная диверсификация предусматривает наличие бизнеса - донора капитала для развития других диверсифицированных направлений. 3. Достигнутый уровень специализации. Для выбора стратегии диверсификации необходимо, чтобы предприятие имело достаточно высокий уровень производительности труда и потенциал накопленной специализации. Если это условие не выполняется, то эффективным направлением стратегического развития будет являться выбор и реализация стратегии специализации. 4. Продолжительность инновационных циклов. Чем короче инновационные циклы, тем больше предпосылок для использования стратегии специализации, обретающей свойства основной стратегии для обеспечения лидирующих позиций на
1. Формирование потребности в структурировании и обеспечении
устойчивого роста бизнеса
______________________А__________________________
Тенденции развития потребительского рынка Сбалансированность коммуникационного поля 2. Проведение комплексного анализа предпосылок диверсификации (аналитический блок)
Уровень концентрации капитала Достигнутый уровень специализации Инвестиционные барьеры, создаваемые лидерами
Продолжительность инновационных циклов Степень инновационной активности в базовой отрасли Уровень конъюнктурной нестабильности
1
3. Выбор стратегии диверсификации в качестве доминирующей и выбор приоритетных направлений диверсификации
4. Определение оптимальной структуры капитала, направляемого на развитие диверсифицируемых направлений бизнеса
5. Достижение баланса интересов собственников диверсифицируемых направлений бизнеса
6. Формирование системы сбалансированных показателей (BSC) и ключевых показателей процессов (KPI)
С Рост капитализации диверсифицируемого бизнеса, снижение конъюнктурных рисков и повышение конкурентоспособности
Рис. 1. Этапы формирования стратегии диверсификации производственных предприятий агропромышленного сектора (разработаны авторами)
рынке. И наоборот, длинные инвестиционные циклы способствуют реализации стратегии диверсификации, поскольку у диверсифицированного бизнеса появляется возможность с большей эффективностью управлять инвестиционной деятельностью своих направлений. 5. Степень инновационной активности в базовой отрасли. Чем ниже степень инновационной активности в базовой отрасли, тем больше предпосылок для диверсификации бизнеса. Это объясняется тем, что базовая отрасль ограничивает предприятие в инновационном росте, и оно вынуждено искать другие направления приращения конкурентных преимуществ на рынке. 6. Инвестиционные барьеры, создаваемые лидерами рынка (маркет-мейкерами). Если в отрасли, которую предприятие избрало в качестве целевой для развития диверсификации, лидер отрасли не смог создать инвестиционный барьер для входа на рынок, то это способствует диверсификации бизнеса в направлении этой отрасли. 7. Уровень конъюнктурной нестабильности. Чем выше вероятность наступления конъюнктурных рисков, тем больше предпосылок для диверсификации бизнеса. 8. Сбалансированность коммуникационного поля. Отражает состояние гармонии интересов хозяйствующих субъектов, вовлеченных в рыночные отношения для развития бизнеса.
Помимо этого, в результате подготовительных стадий должен осуществляться общий анализ стратегических альтернатив развития диверсифицируемой компании с точки зрения выбора приоритетных направлений этого развития, выбора продуктовых и географических рынков, а также определения круга участников взаимодействия, осуществления делового взаимоконтроля [16, с. 17]. Перечисленные этапы предваряют стадию выработки экономического прогноза стратегического развития данной структуры, в рамках которой оптимизируется распределение существующих и ожидаемых денежных потоков с учетом поставленных целей и выбранных стратегических альтернатив. В каждом конкретном случае необходимо выработать основные критерии диверсификации, исходя из анализа стратегической деятельности фирмы.
Существуют различные схемы стратегического планирования по созданию проектов диверсификации компании. Выделим основные действия, которые необходимо совершить в ходе формирования стратегии диверсификации: а) определение предпочтительных сфер разви-
тия бизнеса; б) выбор оптимального количества возможных направлений деятельности в стратегических сферах; в) конъюнктурный анализ с учетом влияния фактора времени; г) обсуждение альтернативных вариантов; д) формирование сценариев развития стратегии диверсификации; е) анализ существующих ресурсов (прямых и косвенных); ж) анализ моделей и схем взаимодействия участников в интересах по строения сбалансированного коммуникационного поля и рационализации использования ресурсов [17, с. 123-125]; и) анализ возможных шагов с учетом необходимости получения сине-ргетического и мультипликативного эффектов [18, с. 251].
Основная цель предпринимаемых мер - выбор оптимальной стратегии диверсификации. Выбранная стратегия должна являться научно обоснованным предложением стратегического развития в проекте диверсификации фирмы. Проблемным аспектом при разработке стратегии является формирование оптимальных направлений диверсификации в зависимости от конъюнктуры рынка [19, с. 45]. В рамках этого этапа можно использовать инструментарий системы "менеджмент-маркетинг", который позволяет определять потребности (по объемам, характеристикам, вовлекаемым ресурсам и т.п.) рынка и соотносить их с потенциалом предприятия (в части имеющихся и вовлекаемых ресурсов) в создании новой товарной группы. Исследования процесса диверсификации позволяют вырабатывать знания о рациональных путях инвестирования и направлять их на развитие предприятия, в той мере, в какой различные виды деятельности в рамках одного предприятия могут сопрягаться друг с другом, находить оптимальную конвергенцию, "экономическую совместимость" [20, с. 98].
Нами предлагается оптимизацию размера инвестиционных потоков, которые направляются на развитие отдельных структурных подразделений диверсифицируемой группы, проводить с использование нижеприведенных критериев оптимизации. Для расчета оптимального соотношения инвестиций необходимо выделить ряд диверсифицируемых направлений производственной деятельности А, В, С,...г (рис. 2).
Таким образом, задача сводится к нахождению такого соотношения А:£2::В, при котором будет достигаться условие:
Рис. 2. Распределение инвестиционных потоков для целей максимизации результата
I=1
% Ш ^ тах,
(1)
где Ri - результат функционирования /-го направления диверсифицированного бизнеса; п - возможное число направлений диверсификации.
Факторами, определяющими суммарную прибыль диверсифицированных направлений бизнеса от выпуска новых видов изделий, являются: спрос и цены на конечные изделия; зависимость затрат производства от выпуска; функции издержек, определяющие объемы закупок, необходимых для производства конечной продукции. Следует учитывать предложение и цены на ресурсы, используемые для производства конечных продуктов, необходимых потребителю. Кроме этого, на эффективность диверсификации влияют объемы финансовых средств, которые необходимо инвестировать для организации производства новых видов изделий.
На наш взгляд, наиболее эффективным инструментом выбора управленческого решения относительно пропорций инвестирования в те или иные направления диверсифицируемого бизнеса является совокупная экономическая добавленная стоимость такого бизнеса, которая базируется на теории добавленной экономической стоимости [17, с. 25-38].
Совокупная экономическая добавленная стоимость диверсифицируемой компании (фирмы), которая имеет в рамках своего бизнеса N направлений, может быть определена по формуле:
EVAC = %ЕУА = % (МОРАТ - WACCi • К,) (2)
N N
где EVAc - совокупная экономическая добавленная стоимость диверсифицируемой группы, тыс. руб; EVAi - экономическая добавленная
стоимость >го диверсифицируемого направления, тыс. руб; NOPATi - прибыль после налогообложения до выплаты дивидендов в >м диверсифицируемом направлении, тыс. руб; WACCi - средневзвешенная стоимость капитала, используемого в >м диверсифицируемом направлении, % К - капитал, инвестируемый в формирование и развитие ьго диверсифицируемого направления, тыс. руб.
Предлагаемый нами показатель будет отражать корпоративные задачи в части мониторинга изменения капитализации бизнеса для его собственников и давать информационную основу для принятия управленческих решений в сфере оптимизации структуры капитала. Этот показатель необходимо рассчитывать за период от 3 до 5 лет, поскольку формирование нового диверсифицируемого направления бизнеса связано с наличием инвестиционной фазы и фазы вывода нового товара на рынок, которые будут снижать показатель совокупной экономической добавленной стоимости, и предоставлять искаженную информацию для стратегических управленческих решений. Показатель совокупной экономической добавленной стоимости позволяет решить задачу оптимизации структуры инвестиций и капитала в рамках диверсифицируемых групп компаний. Предположим, что в компании существуют или планируются N диверсифицируемых направлений. Тогда, определив совокупную добавленную экономическую стоимость, можно определить условия обеспечения оптимальной структуры инвестируемого в диверсифицированный бизнес капитала.
'eval = морат - wacc1 • к1
evac
EVA2 = NOPAT2 -WACC2
к
(3)
evan = nopatn - waccn • км.
п
При наличии ограничения по сумме инвестируемого капитала (S) необходимо подобрать такое соотношение инвестируемого капитала, чтобы совокупная экономическая добавленная стоимость была максимальной. Для этого нами предлагается использовать следующие формулы:
K + к2 +.........+ kn < s
K1 * K2 *.........* KN (4)
EVAc ^ max,
где S - максимальная величина инвестируемого капитала, тыс. руб.
Оптимизация размера инвестиционных потоков позволяет количественно определить цели структурных подразделений диверсифицируемой компании и перейти к планированию системы сбалансированных (BSC) и ключевых показателей (KPI), и на их основе формировать программу стратегических мероприятий [15, с. 114].
Таким образом, планирование стратегии -это процесс подготовки управленческих решений, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную
подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной и прогнозной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях сценария развития. Предложены и обоснованы этапы формирования стратегии диверсификации производственных предприятий агропромышленного сектора, включающие в себя анализ предпосылок и перспектив диверсификации, выбор стратегии диверсификации в качестве доминирующей стратегии и определение организационной конструкции диверсифицированных бизнес структур компании. Такой подход к стратегическому планированию бизнеса позволит учесть влияние конъюнктурных, глобальных и конкурентных факторов и максимизировать прибыль и конкурентный статус предприятия при реализации разработанной стратегии диверсификации.
Кроме того, предложенный инструмент оптимизации инвестиционных потоков в диверсифицируемые направления бизнеса позволяет достигать эффективной структуры капитала этого бизнеса и получать максимальную отдачу на вложенный капитал.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Полиди А.А. Диверсификация производства: цели, направления, эффективность: монография / А.А. Полиди, М.А. Керашев, Х.А. Константиниди. М.: Спут-ник+, 2005. 267 с.
2. Хандамова Э.Ф. К разработке модели развития рынка по фактору проницаемости информационного ресурса // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И. Герцена: Общественные и гуманитарные науки: научный журнал. СПб., 2008. № 10 (59). С. 257-266.
3. Штерн К. Стратегии, которые работают. Подход BCG. М.: Изд-во "Манн, Иванов и Фербер", 2005. 496 с.
4 World Commission on Environment and Development (WCED). Our Common Future. Oxford University Press, 1987.
5. Белоусов А.Р. В ожидании "русского чуда" (итоги послекризисного роста и ближайшие перспективы) // Экономическая наука современной России. 2002. № 1. С. 51-63.
6. Щепакин М.Б. Управление производственным предприятием в условиях его адаптации к требованиям рынка: монография /М.Б. Щепакин, Э.Ф. Хандамова, М.С. Фицурина. Ростов н/Д: Изд-во ЮФУ, 2008. 355 с.
7. Балабаев В.А. Диверсификация деятельности и
организационные структуры предприятия. Владивосток: ДВАГЭУ, 2004. 160 с.
8. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб: ПИТЕР, 2003. 544 с.
9. Уорд К. Стратегический управленческий учет. М.: Олимп-Бизнес, 2002. 486 с.
10. Лузгина О.А. Диверсификация деятельности промышленного предприятия в условиях регионального рынка. Пенза: ПенГУ, 2003. 290 с.
11. Чуб Б.А. Диверсифицированные корпорации в современной экономике России. М.: БУКВИЦА, 2000. 184 с.
12. Ламбен Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. М.: ПИТЕР, 2004. 800 с.
13. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Издательство ТРТУ, 2000. 508 с.
14. Коно Т. Алгоритм диверсификации бизнеса. М.: Экономика, 2003. 213 с.
15. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 89 с.
16. Тренев В.Н. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 1998. 297 с.
17. Хандамова Э.Ф. Элементы теории коммуникаций в корпоративном маркетинге // Вестник
ИНЖЭКОНА: серия "Экономика", 2007. Вып. 5(18). С. 119-129.
18. Миддлтон Д. Библиотека избранных трудов стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен. М.: "Олимп-Бизнес", 2006. 272 с.
19. Кеворков В.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. М.: ИСАП, "Бизнес-Тезаурус", 1999. 312 с.
20. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997. 156 с.
Ходаковская А. Э., Каменик Л. Л.
Обоснование программы реформирования лесного хозяйства на базе инновационной модели управления лесопользованием
Лесное хозяйство исторически было и остается одной из важнейших и перспективных отраслей народного хозяйства России. Предприятия лесной отрасли производят 5,6 % валового продукта страны, обеспечивают свыше 12 % доходов государственного бюджета и значительную долю валютных поступлений. Однако потенциал лесного хозяйства не используется сегодня должным образом и не приносит возможного экономического эффекта. Сложившееся положение дел должно быть изменено коренным образом: требуется разработка программы действий по реформированию лесного хозяйства, реализация которой обеспечит его эффективное и устойчивое управление.
Переход к устойчивому управлению лесами Российской Федерации декларируется сегодня первоочередной задачей, что подтверждается выработанной и утвержденной в 1998 году "Концепцией устойчивого управления лесами Российской Федерации". Устойчивое управление лесами России рассматривается при этом как целенаправленное, долговременное, экологически выгодное взаимоотношение человека с лесными землями, призванное обеспечить экономически эффективное, экологически обоснованное и социально приемлемое ведение лесного хозяйства и лесопользования.
Однако современная система управления лесопользованием характеризуется радом серьезных недостатков:
- декларативность;
- фрагментарность;
- отсутствует долгосрочное стратегическое планирование;
- отсутствует комплексная экономическая оценка лесопользования, отражающая социальный аспект проблемы;
- существующий механизм управления не соответствует современным требованиям, декларирующим воспроизводственный подход;
- имеющиеся разработки и методики базируются в основном на старых подходах к оценке эффективности;
- отсутствует преемственность существующих нововведений, что обуславливает отставание отрасли в развитии новых подходов.
Таким образом, сегодня разработка новых форм и методов управления в сфере лесопользования остро необходима. В среднесрочной и долгосрочной перспективе требуется переход от экстенсивных методов крупномасштабной заготовки древесины к более интенсивным и продуктивным методам лесопользования на ландшафтной основе. По мере сокращения площадей остающихся массивов коренных лесов будут нарастать требования по их сохранению и защите. Вместе с тем чрезмерная вырубка более доступных участков лесного фонда ведет к экологической деградации лесных мест обитания и увеличению риска вымирания редких и исчезающих видов растений и животных. Эти проблемы и противоречия, ставшие сегодня особенно актуальными для современной России, порождают острую необходимость реформирования лесного хозяйства в целом, в основе, которого должен лежать переход к инновационной модели управления лесопользованием [5].
На рис. 1 представлены элементы инновационной модели управления лесопользованием - каждый следующий элемент модели базируется на предыдущем:
1. интенсивная модель лесопользования;
2. экономическая модель лесопользования "спираль прибыли";
