CC BY
117
УДК 658.64
Формирование системы развития персонала как фактор обеспечения эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства
Погодина Ольга Николаевна, аспирантка, [email protected],
Российский государственный социальный университет
The system of development of the personnel is a basis for maintenance ofpersonnel potential of the hotel enterprise. The improvement of this system is an actual problem of maintenance of efficiency of activity of all hotel enterprise.
Система развития персонала является основой для обеспечения кадрового потенциала гостиничного предприятия. Совершенствование этой системы является актуальной задачей обеспечения эффективности деятельности всего гостиничного предприятия.
Keywords: personnel development, efficiency of activity, the hospitality industry
Ключевые слова: развитие персонала, эффективность деятельности, индустрия
гостеприимства
При построении системы развития персонала (неполные синонимы - «кадровое планирование», «планирование карьеры» и т.п.) следует учитывать различные факторы, влияющие на потенциал сотрудника и возможность его наиболее эффективного использования.
Один из факторов связан со стадиями жизненного цикла человека. Согласно одной из теоретических версий (модель Д.Т. Холла), возраст 15—25 лет связан с поиском и невысокой эффективностью. С 25 до 45 лет идет карьерный рост и одновременно утверждение личности в социальном и деловом пространстве организации. Этот период связан с ростом эффективности поведения. На следующей стадии — от 45 до 65 лет — происходит стагнация как по отношению к развитию личности, так и относительно ее эффективности. Во время этой стадии личность может оказаться способной и далее продолжать карьерный рост, либо начать снижать его.
Начиная с 65 лет, согласно обсуждаемой версии, наступает безусловный спад во всех направлениях. Графическое изображение этой модели предложил Ф. Лютенс (рис. 1) [2].
Рис. 1. Факторы развития сотрудников предприятия
Представленная схема наглядно показывает, что наиболее эффективно заниматься развитием персонала, находящегося на первых трех стадиях.
Эту теоретическую модель подтверждают и данные исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ) [1]. Так, по данным этого исследования, из респондентов в возрасте от 18 до 24 лет 79%, составляют те, кому важен успех на работе, а среди тех, кому 45-59 лет, доля таких ответов составляет всего 31%.
Следующую модель, которую следует учитывать при формировании системы развития персонала, является модель «лестницы компетентности»[3]. Она состоит из четырех ступеней. Первая ступень - «неосознанная некомпетентность». Человек еще не знает, что он чего-то не знает или не умеет.
Совершив ошибку и признав ее, человек переходит на следующую ступень -«осознанная некомпетентность». Теперь он понимает, что чего-то не умеет, и начинает учиться или искать дополнительную информацию. Однако дальнейшее развитие произойдет только при наличии определенной мотивации: если человеку неинтересно достигать успеха в этой деятельности, он просто ограничится осознанием своей некомпетентности.
На третьей ступени -- «осознанная компетентность» -- человек сосредоточенно выполняет каждое действие, постоянно контролируя его выполнение. Навык на этом этапе становится неосознанным.
Новые сотрудники гостиничных предприятий, даже закончившие профильные, специализированные учебные заведения, но не имеющие опыта работы в гостиницах находятся на ступени осознанной некомпетентности. Обычно на этой стадии находятся и многие другие сотрудники, не имеющие достаточного опыта работы в гостиницах определенных категорий, данной гостиничной сети и т.п. Именно на них должны быть рассчитаны программы обучения.
Третий фактор, оказывающий влияние на формирование системы развития персонала - цикл устаревания знаний. Норма устаревания знаний в развитых странах является примерно 8 лет, в наиболее развитых технологических отраслях - 3-5 лет. За этот период обесценивается как минимум 20-30% специальных знаний работника. Следовательно, для поддержания собственной конкурентоспособности сотрудник обязан заниматься самообразованием, саморазвитием.
Наконец, нельзя не сказать и о личных качествах сотрудников, которые также следует учитывать при формировании программ развитии персонала. Например, всех студентов -претендентов на вакансии в гостиничном бизнесе с точки зрения перспектив взаимодействия с работодателем можно разделить на четыре группы:
• «балласт» - примерно 30% - это так называемые «трудные подчиненные» они в основном не заинтересованы в активном погружении в профессию;
• «спящие» - примерно 50% - самая многочисленная категория, представителей которой можно разбудить и вовлечь в сферу своих интересов,
• «карьеристы» - около 20% - такие зачастую знают о рынке труда даже больше, чем эксперты, а о самых перспективных компаниях осведомлены лучше специалистов НК -отделов;
• «таланты» 0,5% - эти сотрудники, которые показывают хорошие результаты труда, при этом успевают хорошо учиться и их карьерная стратегия реализуется
ими осознанно. Таких сотрудников труднее всего заинтересовать и удержать, потому что они сами решают насчет будущего трудоустройства».
Совершенно очевидно, что наиболее перспективными для дальнейшего развития являются карьеристы и таланты, однако на практике значительная часть персонала относится к категории спящих, которые, безусловно, участвуют в различных обучающих программах, тренингах, (потому что «надо»), но при этом абсолютно не мотивированы на эффективное обучение и развитие.
Другая классификация сотрудников изложена у Джефри Фокса [4]. В соответствии с одной из интерпретаций его теории, всех сотрудников предприятия можно разделить на следующие категории:
• «звезды» - это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу, талантом руководить коллективом и умением увлечь за собой других. Они умеют добиваться значительных результатов;
• «движущая сила» - обычно это профессионалы, которые приносят компании основную прибыль. В большинстве случаев они предпочитают стабильную работу. Со временем из них могут вырасти «звезды», но не все из них стремятся к этому;
• «исполнители» - здесь имеются в виду исполнители в самом лучшем понимании этого слова. Практически в любой компании требуются такие работники для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности организации.
• «недоросли» - в эту категорию попадают работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, квалификацию и уровень корпоративного сознания до установленного компанией уровня.
Джеффри Дж. Фокс представил определенный расчет времени, которое следует уделять «звездам» [4]: «60% вашего времени должно уходить на работу с ними — на обучение, руководство и контроль, 30% времени уделяйте перспективным кадрам, а оставшееся — служащим второй и третьей категории. Это означает, что если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, обучение и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны посвятить лучшим из них, 12 — перспективным и 4 — отстающим («недорослям»)». На практике нередко бывает наоборот - слабым, проблемным руководитель уделяет больше времени.
В учебниках и учебных пособиях по управлению персоналом можно найти множество других теорий и факторов, оказывающих влияние на построение системы развития персонала и оценку эффективности этой деятельности. Здесь были рассмотрены только некоторые, связанные именно с особенностями самих сотрудников. Следует учитывать и факторы, связанные с особенностями самого гостиничного предприятия, такие как стадия жизненного цикла предприятия, принадлежность к гостиничной сети, корпоративные принципы и стандарты обслуживания, национальные особенности и т.п.
Литература
1. ВЦИОМ: Большинство россиян - карьеристы. С сайта http://top.rbc.ru (Дата обращения: 13.09.2007).
2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М. Альфа-Пресс, 2008.
3. Торп С., Клиффорд Дж., Коучинг: руководство для тренера и менеджера, СПб.: Питер, 2004.
4. Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
