Формирование организационно-методического обеспечения реализации стратегии корпоративной регионализации и оценка ее инвестиционной привлекательности

Болодурина М.П.; Горбатенко Е.В.

ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)

Инвестиционный анализ

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОЙ РЕГИОНАЛИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЕЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ

Марина Павловна БОЛОДУРИНА^, Екатерина Владленовна ГОРБАТЕНКОь

а кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов,

Оренбургский государственный университет, Оренбург, Российская Федерация

bolodurina@inbox.ru

ь студентка 4 курса финансово-экономического факультета,

Оренбургский государственный университет, Оренбург, Российская Федерация

katevg94@gmail.com

• Ответственный автор

История статьи:

Принята 29.02.2016 Принята в доработанном виде 14.03.2016

Одобрена 11.05.2016

УДК 330.342.24

JEL: D92, F43, F63, G34, L10

Ключевые слова: новые рынки, интернационализация, корпоративная регионализация, корпоративная стратегия, инвестиционная привлекательность

Аннотация

Предмет. В связи с активно меняющейся экономико-политической ситуацией на международной арене становится актуальной для современных российских компаний проблема расширения и углубления взаимосвязей, что заставляет их осуществлять поиск дополнительных возможностей повышения эффективности деятельности и пересматривать границы ведения бизнеса. Одной из стратегий изменения масштабов и структуры деятельности предприятия является реализация стратегии корпоративного роста. В статье приводится описание методического подхода к идентификации типа и разработке модели стратегии корпоративной регионализации для последующего принятия управленческих решений в системе корпоративного менеджмента.

Цели. Дать определение категории корпоративной регионализации, определить наиболее предпочтительную модель разработки стратегии корпоративной регионализации для российских компаний, выявить влияние корпоративной регионализации на инвестиционную привлекательность компаний и усовершенствовать методический инструментарий оценки инвестиционной привлекательности компании.

Методология. Исследование построено на изучении фундаментальных и прикладных исследований зарубежных и отечественных авторов в области разработки корпоративных стратегий. Использован исторический подход с применением общих и специальных методов анализа, синтеза, аналогий и экспертных оценок.

Результаты. Рассмотрены фундаментальные модели интернационализации, применяемые в международной практике, специфика их применения для отдельных стран и территорий, осуществлена адаптация зарубежного опыта к российской практике. Дана авторская трактовка термина корпоративной регионализации. Разработана модель оценки инвестиционной привлекательности реализации стратегии корпоративной регионализации. Выводы. Исследование показало, что пока не существует оптимальной и универсальной модели стратегии корпоративной регионализации, возможной к применению в российской практике. Это обусловлено тем, что необходимость разработки корпоративной стратегии вызвана влиянием внешних и внутренних факторов, специфичных для каждой конкретной компании и рынка. Сделан вывод о необходимости применения предложенного методического подхода при разработке корпоративной стратегии и оценке ее инвестиционной привлекательности.

Разрабатывая корпоративную стратегию, российские нефинансовые компании сталкиваются с проблемой определения границ своего присутствия в пределах региона, федерального округа, Российской Федерации, стран ближнего и дальнего зарубежья.

Если для зарубежных компаний реализация стратегии выхода на внешние рынки не составляет труда ввиду объективных причин существования многочисленных экономических и политических союзов, альянсов и международных организаций,

то российские компании испытывают немалые трудности, связанные как с особенностями административно-территориального устройства страны, так и со сложившейся политической и экономической ситуацией, обусловленной мировым кризисом и введением санкций со стороны западных деловых партнеров.

Процесс адаптации к ограничительным мерам экономического характера требует от современных российских компаний расширения и углубления взаимосвязей, что в свою очередь заставляет

осуществлять поиск дополнительных

возможностей повышения эффективности деятельности и пересматривать границы ведения бизнеса.

Одной из стратегий изменения масштабов и структуры деятельности компании является реализация стратегии корпоративного роста [1, 2].

Многие модели после выхода компаний на внешние рынки, или, как они называются иначе, модели интернационализации, разработанные иностранными исследователями, оказываются непригодными (неприменимыми) в условиях российской действительности.

Российский бизнес в последние годы сталкивается с рядом трудностей при выходе на международные рынки и при осуществлении экспортных операций. На это оказывает влияние текущее положение России на международной арене, вступление во Всемирную торговую организацию и создание Евразийского экономического союза.

Помимо перечисленных причин политические факторы также значительно влияют на экономику страны и поведение компаний1.

В настоящее время деятельность многих российских компаний ограничена пределами локального рынка. Для увеличения границ ведения бизнеса необходимо расширять масштабы присутствия, реализуя стратегию корпоративного роста.

Для адаптации зарубежного опыта к условиям российской экономики выделим следующие уровни реализации стратегии корпоративного роста:

• региональный (корпоративная регионализация);

• национальный;

• международный (интернационализация).

Термин интернационализации обычно означает либо положение компании на международной арене, либо осуществление операций за рубежом. При этом предполагается, что компания вначале развивается на отечественном рынке, а интернационализация есть не что иное, как следствие поступательного принятия решений [3-5].

Дальнейшее развитие этой теории привело к тому, что интернационализацию стали определять не как свершившееся явление, а как

1 Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. СПб.: Питер, 2001. 576 с.

комплексный и многомерный процесс возрастающего вовлечения организации в международные операции [6].

Корпоративная регионализация - реализация корпоративной стратегии за пределами территории постоянной локации, вызванная поиском дополнительных возможностей повышения эффективности деятельности и расширением границ ведения бизнеса.

Чтобы принять решение об осуществлении стратегии выхода на новые рынки, компания должна следовать определенным мотивам. Основными мотивами стратегии корпоративного роста являются мотивы собственников и менеджеров компании, так как именно они принимают решения о вариантах корпоративной

стратегии и оценивают их инвестиционную

2

привлекательность .

Существует множество причин, которые мотивируют компании расширить границы ведения бизнеса. К ним относятся недостаточное использование или простой имеющихся производственных мощностей, распространение ограничений на внутреннем рынке, давление местных конкурентов, существующие

возможности на внешних рынках и поощрения со стороны внешних агентов [7, 8].

Зарубежными исследователями разработано большое количество моделей выхода компании на внешние рынки, которые активно применяются в развитых странах. Эти модели основаны на европейском опыте и не учитывают особенности российских компаний в рамках реализации стратегии интернационализации.

Большинство авторов выделяют три крупные теоретические направления интернационализации: экономическое, процессное, глобальное. Основные модели интернационализации авторы работы [9] разграничили по трем школам:

• экономическая школа прямых иностранных инвестиций;

• поведенческая школа стадийных моделей;

• школа сетевых моделей.

Каждая из этих подгрупп рассматривает выход фирмы на внешний рынок со своей позиции, опираясь как на ресурсный потенциал компании (теория Э. Пенроуза [10]), на ассортиментную составляющую и стадию существования продукта

2АакерД. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2007. 496 с.

(гипотеза жизненного цикла Р. Вернона [11]), так и на особенности конкурентных преимуществ страны-импортера и отрасли (М. Портер [12]).

Наиболее приемлемой для российских компаний является модель, разработанная Рейо Луостариненом (ПОМ-модель) при исследовании интернационализации финских компаний. В своем исследовании он выделил три необходимых компонента для реализации стратегии интернационализации (рис. 1):

• продуктовая стратегия (что, какую продукцию производит компания и какая будет предпочтительна для выхода на внешние рынки);

• маркетинговая (территориальная) стратегия (где, на какие рынки выходит компания);

• операционная стратегия (как, методы внедрения на внешние рынки) [13].

Три основные стратегии, как отмечает Луостаринен, концентрируются на компонентах потенциальной рыночной активности компании за рубежом. Такой подход считает второстепенными внутренние изменения в компании, которые тем не менее служат дополнительными шагами навстречу конечному результату интернационализации.

Наиболее значимыми элементами модели являются персонал и финансы, которые выступают в качестве ресурсного потенциала компании для достижения конечного результата, однако значимым элементом также является и организационная структура компании, которая позволяет проводить операции по выходу на внешний рынок [14]. Луостаринен отмечает, что данная модель может применяться для сравнения компаний разных степеней интернационализации.

Для каждой из трех стратегических моделей были разработаны общие стандарты. Для продуктовой стратегии интернационализации существуют четыре направления выхода на внешние рынки: товары, услуги, технологии или ноу-хау.

Для территориальной стратегии

интернационализации предполагается, что вначале выбираются рынки, которые близки географически, культурно и экономически, а затем компания постепенно адаптируется к рынкам с длинной бизнес-дистанцией [15].

Выбор операционной стратегии

в зависимости от территориальной представлен в табл. 1.

В зависимости от того, какой продукт компания собирается выводить на внешний рынок,

обосновываются методы входа с использованием определенных операционных стратегий (табл. 2).

Таким образом, можно проследить связь между видом продукта, который компания собирается выводить на мировой уровень и инвестиционными операциями как производственного, так и маркетингового характера.

Эта схема наглядно представляет, какие направления интернационализации может выбрать организация в зависимости от продуктовой, территориальной и операционной стратегий.

Обобщая основные положения теории Р. Луостаринена, необходимо отметить, что интернационализация здесь рассматривается как ступенчатый процесс, который учитывает как географические, так и экономические особенности вхождения на рынок другой страны, требует адекватного поставленным задачам

информационного обеспечения, значительных качественных изменений в планировании, организации, контроле, исполнении деятельности компании.

Из-за того, что в качестве анализа для стадийной модели Луостариненом был выбран рынок Финляндии (члена Евросоюза), а факторами внутреннего рынка для совершения «толчка» в направлении интернационализации определены небольшой размер рынка, открытость и расположение (рис. 2), данная модель может быть рассмотрена в качестве основы для формирования стратегии корпоративной регионализации для российских компаний [14].

Корпоративная регионализация российской компании не должна являться спонтанным процессом, она подразумевает подробное планирование и анализ. Не каждая из существующих моделей интернационализации может действовать в условиях российской инвестиционной среды.

Российские компании, за исключением телекоммуникационных, подвержены постепенному развитию и расширению своей деятельности, они не могут с самого основания превратиться в глобальную корпорацию [16].

Поэтому для выхода на новые рынки на каждом этапе развития компании необходима разработка корпоративной стратегии с учетом как территориальных преимуществ, так и особенностей продукта. В комплексе это дает широкий спектр вариантов выхода на новые рынки, адаптированные под возможности конкретной компании.

Оценка инвестиционной привлекательности реализации стратегии корпоративной

регионализации важна в первую очередь для менеджмента компании и для ее собственников.

Получив результаты, соответствующие целям собственников, можно перейти

к аргументированным действиям, связанным с поиском дополнительных возможностей повышения эффективности деятельности и пересматривать границы ведения бизнеса.

Пока не существует единой методики по оценке инвестиционной привлекательности выхода компании на региональные рынки. Большинство стратегий опираются либо на сравнение с уже действующими на рынке компаниями [17], либо на составление прогноза денежных потоков и оценку потенциальной эффективности их управления на новом рынке [18].

Опыт зарубежных стран с развивающейся экономикой (например, Польши) показывает, что многие исследования на эту тему затрагивают простые и интегральные структурные показатели, обозначенные в традиционных моделях: долю экспорта в продажах, близость рынков, этапы входа на иностранный рынок, формы реализации корпоративной стратегии роста [17, 19].

Реже объектом измерения становятся величины, характеризующие долю импорта в покупках, количество рынков для импорта и дистанцию между ними.

На основе модели Луостаринена нами построена модель оценки инвестиционной

привлекательности стратегии корпоративной регионализации, с помощью которой можно оценить выбор, предпочтительность и вероятные способы выхода на региональные рынки.

Необходимыми параметрами для анализа инвестиционной привлекательности стратегии корпоративной регионализации для российских компаний являются:

1) дистанция (различия в географическом положении, культурных особенностях и экономических характеристиках регионов Российской Федерации);

2) продукт (необходимая диверсификация, объем производства и конкурентные преимущества, достаточные для выхода компании на рынки регионов России);

3) финансы (оценка достаточности и доступности ресурсов, качества долгосрочного планирования

деятельности, прежде чем приступать к реализации стратегии корпоративной регионализации);

4) персонал (квалифицированный и обученный менеджмент, способный вывести компанию на новый уровень, компетентность собственников);

5) организационная структура (является ли компания публичной или непубличной, доступны ли ей государственные источники финансирования).

На основе представленных групп показателей разработана модель оценки инвестиционной привлекательности вариантов стратегии корпоративной регионализации и обоснован способ выхода на новый рынок.

Для удобства проведения оценки выделены пять блоков, представленных в табл. 3-7.

Для каждого блока предлагается совокупность характеризующих его показателей. На основе данных пяти информационных блоков дается оценка уровню инвестиционной

привлекательности стратегии корпоративной регионализации, представленная в табл. 8.

Балл выставляется путем экспертной оценки на основании анализа соответствия фактического состояния показателя максимальным критериям оценки.

Числовые значения при группах показателей являются коэффициентами влияния составляющих оценки инвестиционной привлекательности.

На основе данной оценки обосновывается целесообразность выхода компании на рынки регионов Российской Федерации.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Интерпретацию полученных результатов необходимо проводить в соответствии со шкалой, представленной в табл. 9, где последовательно отражены рекомендации по выбору дальнейшего варианта корпоративного роста.

Таким образом, данная система оценки инвестиционной привлекательности реализации стратегии корпоративной регионализации является не только инструментом оценки вариантов стратегического развития компании, но и информационной системой менеджмента, используемой для принятия своевременных управленческих решений, своего рода информационным навигатором для собственников компании и потенциальных инвесторов.

Таблица 1

Комбинации видов территориальной стратегии

Table 1

Combinations of types of territorial strategy

Операционная стратегия Вид дистанции

Географическая Культурная Экономическая

Маркетинговые операции Короткая Длинная Длинная негативная

с косвенным инвестированием

Маркетинговые операции с прямым Короткая Короткая Длинная позитивная

инвестированием

Производственные операции Длинная Длинная Короткая негативная

с косвенным инвестированием

Производственные операции Длинная Короткая Короткая позитивная

с прямым инвестированием

Источник: [13] Source: [13]

Таблица 2

Матрица видов продукта компании и операционных стратегий Table 2

Matrix of types of company's products and operational strategies

Показатель Маркетинговые операции с косвенным инвестированием Маркетинговые операции с прямым инвестированием Производственные операции с косвенным инвестированием Производственные операции с прямым инвестированием

Товары Непрямой/прямой экспорт Торговая точка, оптовая база Контрактное производство Сборочная база, производственная единица

Услуги Экспорт услуг Блок технического обслуживания, сервисный центр

Технология Проект с частичной собственностью Строительный объект «под ключ», франчайзинг, совместное производство

Ноу-хау Соглашение о передаче ноу-хау - Лицензирование -

Источник: [13] Source: [13]

Таблица 3

Оценка инвестиционной привлекательности реализации стратегии корпоративной регионализации по блоку 1 «Дистанция»

Table 3

Evaluating the investment attractiveness of implementation of corporate regionalization strategy: block 1 Distance

Дистанция Показатель Балл

1. Географическая Регионы являются пограничными: 0 - нет 1 - да

Граница между регионами:

0 - отсутствует

1 - присутствует

Удаленность от центральных регионов России:

0 - значительная

1 - незначительная

2. Культурная Общее историческое и культурное наследие: 0 - нет 1 - да

Одинаковая национальная принадлежность основной доли населения региона:

0 - нет

1 - да

Одинаковое вероисповедание основной доли населения региона:

0 - нет

1 - да

Схожая культура ведения переговоров:

0 - нет

1 - да

3. Экономическая Инвестиционная привлекательность принимающего региона: 1 - низкая 2 - средняя 3 - высокая

Принимающий регион находится в рейтинге инвестиционной привлекательности регионов России (по методике РА «Эксперт»):

1 - пониженный потенциал

2 - умеренный потенциал

3 - повышенный потенциал

Соотношение физических объемов ВРП:

1 - более 50%

2 - 21-50%

3 - менее 20%

Различия налоговых режимов:

1 - существенные (в несколько раз выше/ниже)

2 - примерно одинаковые

3 - одинаковые

Наличие устойчивых деловых связей:

1 - отсутствует

2 - присутствует, но распространяется только на отдельные компании

3 - присутствует

Развитость инфраструктуры:

1 - минимальная

2 - средняя

3 - максимальная

Разница в стоимости ресурсов:

1 - минимальная

2 - средняя

3 - максимальная

Примечание. Максимальная сумма баллов - 28. Источник: авторская разработка

Note. Maximum 28 points total. Source: Authoring

Таблица 4

Оценка инвестиционной привлекательности реализации стратегии корпоративной регионализации по блоку 2 «Продукт»

Table 4

Evaluating the investment attractiveness of implementation of corporate regionalization strategy: block 2 Product

Продукт Показатель Балл

1. Товары (услуги) Ассортимент производимой продукции (услуг): 1 - до 3 видов 2 - 4-7 видов 3 - более 7 видов

Доля выручки, приходящаяся на основной вид деятельности: 1 - более 0,5 2 - 0,2-0,5 3 - менее 0,2

Количество регионов страны, в которых реализуется продукция (оказываются услуги): 1 - до 3 2 - 4-7 3 - более 7

Уровень качества товаров или услуг по номенклатурам российских стандартов: 1 - низкий 2 - средний 3 - высокий

Уровень конкуренции: 1 - низкий 2 - средний 3 - высокий

2. Технология (методика ведения бизнеса) Наличие уникального способа ведения бизнеса: 0 - нет 1 - да

Наличие систем управления компанией (ERP систем): 0 - нет 1 - да

Наличие собственной франшизы: 0 - нет 1 - да

Наличие правовой защиты проекта (соответствие текущему и перспективному законодательству, патент, лицензия и пр.): 0 - нет 1 - да

Новизна предлагаемого продукта (анализ технологии): 0 - нет 1 - да

3. Ноу-хау Наличие собственных товарных знаков, лицензий, патентов инновационных товаров (услуг): 1 - отсутствуют 2 - 1-2 3 - более 2

Соотношение инвестиций в нематериальные и материальные активы компании: 1 - 0/100 2 - 20/80 3 - 50/50

Доля затрат на НИОКР в общем объеме продаж: 1 - менее 1% 2 - до 5% 3 - свыше 5%

Доля внутренних затрат на НИОКР и приобретение технологий в общих затратах на производство: 1 - менее 1% 2 - до 5% 3 - свыше 5%

Соответствие продукта ключевым направлениям инноваций в отрасли: 1 - низкое 2 - среднее 3 - высокое

Примечание. Максимальная сумма баллов 35. Источник: авторская разработка

Note. Maximum 35 points total. Source: Authoring

Таблица 5

Оценка инвестиционной привлекательности реализации стратегии корпоративной регионализации по блоку 3 «Финансы»

Table 5

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Evaluating the investment attractiveness of implementation of corporate regionalization strategy: block 3 Finance

№ п/п Показатель Балл

1 EVA (экономическая добавленная стоимость) 0 - отрицательная 1 - положительная

2 CVA (денежная добавленная стоимость) 0 - отрицательная 1 - положительная

3 WACC (средневзвешенная стоимость капитала): 0 - снижение показателя 1 - увеличение показателя

4 Денежное содержание операционной прибыли: 0 - снижение показателя 1 - увеличение показателя

5 ROS (рентабельность продаж): 0 - снижение показателя 1 - увеличение показателя

6 ROE (рентабельность собственного капитала): 0 - снижение показателя 1 - увеличение показателя

7 ROA (рентабельность активов) 0 - снижение показателя 1 - увеличение показателя

8 Скорость роста объема продаж по территориальным сегментам рынка: 0 - уменьшение доли рынка 1 - увеличение доли рынка

9 Коммерческие расходы / Выручка: 0 - рост показателя 1 - снижение показателя

1О Управленческие расходы / Выручка: 0 - рост показателя 1 - снижение показателя

11 Затраты на маркетинг / Выручка: 0 - рост показателя 1 - снижение показателя

Примечание. Максимальная сумма баллов - 11. Источник: авторская разработка

Note. Maximum 11 points total. Source: Authoring

Таблица 6

Оценка инвестиционной привлекательности реализации стратегии корпоративной регионализации по блоку 4 «Персонал»

Table 6

Evaluating the investment attractiveness of implementation of corporate regionalization strategy: block 4 Personnel

№ п/п Показатель Балл

1 Опыт в выводе новых продуктов на рынок (реализации подобных проектов): 1 - низкий 2 - средний 3 -высокий

2 Кадровый потенциал для реализации стратегии: 1 - низкий 2 - средний 3 -высокий

3 Система менеджмента качества в организации: 1 - отсутствие

2 - находится в стадии внедрения

3 - наличие

4 Доля расходов на развитие и обучение персонала: 1 - низкая 2 - средняя 3 -высокая

5 Компетентность совета директоров компании: 1 - низкая 2 - средняя 3 -высокая

Примечание. Максимальная сумма баллов - 15. Источник: авторская разработка

Note. Maximum 15 points total. Source: Authoring

Таблица 7

Оценка инвестиционной привлекательности реализации стратегии корпоративной регионализации по блоку 5 «Организационная структура»

Table 7

Evaluating the investment attractiveness of implementation of corporate regionalization strategy: block 5 Organizational Structure

№ п/п Показатель Балл

1 Организационно-правовая форма компании: 1 - ИП 2 - ООО или непубличное акционерное общество 3 - публичное акционерное общество

2 Доступ компании к инструментам государственной поддержки интернационализации: 1 - отсутствует 2 - присутствуют налоговые льготы 3 - возможно субсидирование и получение грантов

3 Организационная структура компании на данный момент: 1 - иерархическая или функциональная 2 - матричная 3 - смешанная

4 Доля уставного капитала, которым владеет офшорная компания: 1 - 25% и более 2 - менее 25% 3 - отсутствует

5 Доля государственной собственности в уставном капитале: 1 - более 30% 2 - 21-30% 3 - менее 21%

Примечание. Максимальная сумма баллов - 15. Источник: авторская разработка

Note. Maximum 15 points total. Source: Authoring

Таблица 8

Сводная таблица результатов оценки инвестиционной привлекательности по блокам показателей

Table 8

Summary table of evaluation results of investment attractiveness by blocks of indicators

Группа Сумма баллов Вес группы (подгруппы) Итоговая сумма баллов

Дистанция географическая 3 0,1 0,3

Дистанция культурная 4 0,05 0,2

Дистанция экономическая 21 0,11 2,31

Продукт «товары (услуги)» 15 0,14 2,1

Продукт «технология» 5 0,1 0,5

Продукт «ноу-хау» 15 0,12 1,8

Финансы 11 0,15 1,65

Персонал 15 0,72 10,8

Организационная структура 15 0,11 1,65

Итоговая оценка - - 21,31

Максимальная сумма баллов 104 - -

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Таблица 9

Интерпретация оценки целесообразности реализации варианта стратегии корпоративной регионализации Table 9

Interpretation of the evaluation of rationale for corporate regionalization strategy implementation

Целесообразность реализации Диапазон инвестиционной привлекательности, балл

Рекомендовать 16-21,31

Обратить внимание на блоки с минимальным количеством баллов, после доработки 8-15

рекомендовать

Текущее положение компании не позволяет осуществить реализацию стратегии роста 0-7

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Рисунок 1

Модель интернационализации по Р. Луостаринену и Л. Уэльчу Figure 1

The internationalization model according to R.K. Luostarinen and L.S. Welch

Финансы

Источник: [13] Source: [13]

Рисунок 2

Движущие силы реализации стратегии интернационализации Figure 2

Drivers of the internationalization strategy implementation

Источник: [14]

Source: [14]

Список литературы

1. Хотинская В.И. Корпоративный рост: теория, измерение, управление // Сервис в России и за рубежом. 2012. № 3. С. 140-156.

2. Сетченкова Л.А., Слепнева В.А. Стратегии корпоративного роста и инструменты их реализации // Экономика и право. 2014. № 9-10. С. 74-83.

3. Johanson J., Vahlne J.E. The internationalization process of the firm, a model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, 1977, vol. 8, iss. 1, pp. 23-32.

4. Johanson J., Vahlne J.E. Business relationship learning and commitment in the internationalization process.

Journal of International Entrepreneurship, 2003, no. 1(1), pp. 83-101.

5. Kamakura W.A., Ramon-Jeronimo M.A., Gravel J.D. V. A dynamic perspective to the internationalization of small-medium enterprises. Journal of the Academic of Marketing Science, 2012, no. 40(2), pp. 236-251.

6. Decker R., Zhao X. SMEs' choice of foreign market entry mode: a normative approach. International Journal of Business and Economics, 2004, no. 3(3), pp. 181-200.

7. Pett T., Francis J., Wolff J. Examining SME internationalization motives as an extension of competitive strategy. Journal of Business and Entrepreneurship, no. 16(1), pp. 46-65.

8. Crick D., Chaudhry S. Small businesses' motives: The effect of internationalization. Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, 1997, no. 3(3), pp. 156-170.

9. Coviello N., McAuley A. Internationalization and the smaller firm: A review of contemporary empirical research. Management International Review, 1999, no. 39(3), pp. 223-256.

10. Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. New York, John Wiley and Sons, 1959.

11. Vernon R. International investment and international trade in the product cycle. The Quarterly Journal of Economics, 1966, vol. 80, no. 2, pp. 190-207.

12. Porter M.E. Toward a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal, 1991, vol. 12, iss. S2, pp. 95-117.

13. Welch L.S., Luostarinen R.K. Internationalization: Evolution of a Concept. Journal of General Management, 1988, no. 14(2), pp. 34-55.

14. Luostarinen R.K. Internationalization of the Firm. Helsingin kauppakorkeakoulu, 1994.

15. Ghemawat P. Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion. Harvard Business Review, 2001, no. 79(8), pp. 137-147.

16. Аннушкина О.Е. Стратегия интернационализации: выбор российских компаний // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. 2009. № 18. С. 183-201.

17. Szymura-Tyc M. Measuring the degree of firms' internationalization at their early stages of international commitment. Journal of Economics & Management, 2013, no. 13, pp. 102-118.

18. Asuman A. A Strategic Investment Decision: 'Internationalization of SMEs': A Multiple Appraisal Approach and Illustration with a Case Study. iBusiness, 2012, no. 4, pp. 146-156.

19. Dörrenbächer Ch. Measuring Corporate Internationalisation: A Review of Measurement Concepts and Their Use. Discussion paper. Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung, Berlin, 2000.

ISSN 2311-8725 (Online) Investment Analysis

ISSN 2073-039X (Print)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

DEVELOPING THE ORGANIZATIONAL AND METHODOLOGICAL SUPPORT TO THE CORPORATE REGIONALIZATION STRATEGY IMPLEMENTATION AND THE ASSESSMENT OF ITS INVESTMENT ATTRACTIVENESS

Marina P. BOLODURINA"', Ekaterina V. GORBATENKOb

a Orenburg State University, Orenburg, Russian Federation bolodurina@inbox.ru

b Orenburg State University, Orenburg, Russian Federation katevg94@gmail.com

• Corresponding author

Article history:

Received 29 February 2016 Received in revised form 14 March 2016 Accepted 11 May 2016

JEL classification: D92, F43, F63, G34, L10

Keywords: internationalization, corporate regionalization, corporate strategy, investment attractiveness, new markets

Abstract

Importance The actively changing economic and political situation on the global stage forces Russian companies to expand interrelations, search for additional possibilities to increase their operating efficiency and revise the borders of their business.

Objectives The purposes of the study are to give a definition of the corporate regionalization term,

choose the most favorable model for developing the strategy of corporate regionalization for Russian

companies, determine the influence of corporate regionalization on companies' investment appeal

and improve methodological tools for company's investment appeal assessment.

Methods The paper is based on the review of fundamental and applied researches of foreign and

Russian authors on corporate strategy development. We applied the historic approach and general

and specific methods of analysis synthesis, comparison and expert evaluation.

Results We considered fundamental internalization models used in the international practice, their

specific application in different countries and territories. The paper provides our original definition

of the corporate regionalization term, and a model for assessing the investment attractiveness of the

corporate regionalization strategy implementation.

Conclusions and Relevance The findings show that as yet there is no optimal and universal model of corporate regionalization strategy, which can be used in the Russian practice. This is due to the fact that the need for corporate strategy development is influenced by external and internal factors that are specific for each particular company and market. It is important to apply the suggested methodological approach when developing the corporate strategy and assessing its investment attractiveness.

References

1. Khotinskaya V.I. [Corporate growth: theory, measurement and management]. Servis v Rossii i za rubezhom = Services in Russia and Abroad, 2012, no. 3, pp. 140-156. (In Russ.)

2. Setchenkova L.A., Slepneva V.A. [Strategies of corporate growth and instruments of their realization].

Ekonomika i pravo = Economics and Law, 2014, no. 9-10, pp. 74-83. (In Russ.)

3. Johanson J., Vahlne J.E. The internationalization process of the firm - a model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, 1977, vol. 8, iss. 1, pp. 23-32.

4. Johanson J., Vahlne J.E. Business relationship learning and commitment in the internationalization process.

Journal of International Entrepreneurship, 2003, no. 1(1), pp. 83-101.

5. Kamakura W.A., Ramon-Jeronimo M.A., Gravel J.D.V. A dynamic perspective to the internationalization of small-medium enterprises. Journal of the Academic of Marketing Science, 2012, no. 40(2), pp. 236-251.