CC BY
296
формирование кадрового резерва руководящих кадров
FORMATION OF THE pERsONNEL REsERvE OF
the managerial personnel
УДК 331.1
С.А. ГИРИН,
соискатель Института государственного и муниципального управления Белгородского государственного университета
S.A. GIRIN,
Competitor of institute of the public and municipal administration of the Belgorod state university
Аннотация: формирование кадрового резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных сотрудников. В статье представлены некоторые аспекты формирования кадрового резерва руководящих кадров на правоохранительной службе. Рассмотрены основные этапы формирования резерва кадров.
Ключевые слова: кадровый резерв, кадры, компетенция, кадровое подразделение.
Abstract: Formation of a personnel reserve represents promotion process by means of specially developed forms and methods of selection of the most perspective employees. In article some aspects of formation of a personnel reserve of the managerial personnel on law-enforcement service are presented. The main stages of formation of a personnel reserve are considered.
Key words: personnel reserve, shots, competence, personnel division.
Вопросы, связанные с укреплением кадрового потенциала правоохранительных органов Российской Федерации, выступают одной из важнейших гарантий обеспечения законности и правопорядка. В этой связи научно обоснованное, проверенное практикой комплектование кадров правоохранительных органов приобретает особое значение.
Одним из элементов прохождения правоохранительной службы, влияющим на формирование кадрового состава, является зачисление в резерв руководящих кадров. Вследствие этого организация работы с резервом для назначения на должности руководящего состава и ее совершенствование весьма актуальны. Работа с резервом
кадров (отбор, оценка кандидатов, подготовка и назначение руководителей) может стать действенным средством эффективной реализации целей, задач и функций правоохранительных органов, развить кадровый потенциал.
Целесообразность управления кадровым резервом руководителей рассмотрена в работах многих современных ученых. Так, например, А.Я. Кибанов определяет кадровый резерв как «специально сформированную группу квалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения на новые должности профессионально-деловыми качествами и потенциалом развития, а также положительно зарекомендовавшие себя на
занимаемых должностях» [4, с. 204]. Конкретизировав понятие «резерв руководящих кадров на выдвижение» и выявив его соотношение в составе родового понятия можно сказать, что под резервом руководящих кадров следует понимать - сформированную в установленном порядке группу наиболее перспективных, компетентных, инициативных, высококвалифицированных сотрудников, обладающих способностью к управленческой деятельности, подвергшихся отбору и прошедших систематичную целевую квалификационную подготовку для их последующего выдвижения на должности руководителей.
Для определения принципов и правил кадрового резервирования органу, формирующему резерв кадров, необходимо провести ряд организационных мероприятий:
- определить должности, подлежащие кадровой замене, или перспективные направления развития с гипотетической кадровой структурой;
- назначить оценочную комиссию, обучить ее выполняемым видам деятельности, согласовать критерии и требования ее работы;
- выработать регламент проведения процедуры формирования и развития кадрового резерва;
- принять Положение о самой процедуре;
- назначить заказчиков данного процесса и его координаторов;
- разработать технические документы и формы для заполнения, как на подготовительном этапе работы, так и для работы комиссии и обратной связи с резервистами;
- провести информационную компанию в ответственных за данный процесс подразделениях;
- составить список кандидатов в кадровый резерв и провести с ними разъяснительную работу.
Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы и строить ее в соответствии с целями и задачами правоохранительного органа, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией, финансовыми возможностями органа и стратегией его развития. Перечень шагов или этапов, как правило, традицио-нен. Вариативным и соответствующим тому или иному этапу развития страны является технология содержательного практического наполнения этих этапов.
Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с
резервистами. Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора резервистов.
На втором этапе основная задача - это разработка системы и процедур отбора на замещаемые должности. Процедура отбора всегда связана с оценкой. Одним из эффективных видов оценки служебной деятельности и личности сотрудников служит их периодическая аттестация, являющаяся по сути организационно-правовым способом формирования кадрового резерва.
На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Здесь важную роль играют переподготовка и повышение квалификации, проводимые в высших учебных заведениях по профилю правоохранительного органа. Немаловажную роль приобретает саморазвитие резервиста.
Задача четвертого этапа - так называемая обкатка резервистов или построение системы приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности. В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, резервист должен уметь справляться с задачами резервируемого в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.
При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются:
- итоги служебной деятельности;
- выводы последней аттестации;
- результаты изучения сотрудника в процессе собеседования, а также отзывы о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных;
- итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители;
- результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личные качества сотрудника.
Наибольшее распространение получили методы: изучения личных дел сотрудников, получения служебных характеристик, обобщения независимых экспертных мнений, психологического тестирования.
Изучение сотрудника по личному делу
позволяет получить данные его должностного роста, образования, квалификации и других показателей. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств сотрудника.
Служебная характеристика дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о сотруднике могут быть не объективными, а преломленными с учетом отношения людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание сотрудника с объективных позиций.
Можно также осуществлять изучение кандидатов путем:
- приема зачетов с целью выявления уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки, знаний нормативных документов и другой служебной документации;
- проверки умения применять имеющиеся знания на практике;
- оценки способности влиять личным примером на молодых сотрудников, а также передавать не только свои знания и опыт, но и формировать у них стремление к реализации своей профессии.
Изучение мнения коллектива в зависимости от целей может проводиться сотрудниками кадровых аппаратов, специалистами-психо-логами путем применения методов прямого интервью, анкетирования и т.п. Следует уверенно вводить в практику опросы коллектива о своем работнике, руководителе.
Исследования показывают, что в современных условиях, при формировании кадрового резерва, большую значимость приобретает компетентностный подход как эффективный инструмент оценки, отбора, обучения и развития сотрудников. Качественной характеристикой компетенций является то, что они включают в себя знания, навыки и личностные качества служащего (его персональный профиль), которые влияют на эффективность его деятельности. Создание модели компетенций правоохранительного служащего позволит наиболее системно отбирать тех лиц, которые могут повысить эффективность своей деятельности в процессе службы, так как помимо опыта работы, знаний, квалифицированных навыков все чаще требуется наличие определенных личностных качеств - ответственности, умения работать в команде, гибкости, оперативности, коммуникабельности, ориентированности
на результат, лидерских качеств, способности нестандартно мыслить, креативности и т.п. Для эффективного управления компетенциями важным представляется определение уровня выраженности той или иной компетенции для конкретной должности. Самым простым и понятным является использование трехуровневой модели оценки выраженности компетенции:
1. Базовый.
2. Высокий.
3. Высший [5, с. 219].
Так как каждая компетенция проявляется через поведенческие особенности сотрудников, то базовый уровень выраженности соответствует ситуации, когда специалист демонстрирует ожидаемый результат. Высокий уровень выраженности компетенции соответствует ситуации, когда специалист не просто демонстрирует ожидаемый результат, но и может объяснить другим людям, как он получил этот результат, почему он действовал именно так, а не иначе. И, наконец, высший уровень выраженности соответствует ситуации, когда специалист не только демонстрирует ожидаемые результаты, не только способен объяснить то, как он их получил, но и может научить других людей действовать столь же эффективно. Работа с компетенциями позволяет уйти от субъективной оценки «хорошо» и «плохо» [6, с. 61].
В настоящее время базовые компетенции управленческих кадров начинают включать умение интегрировать интеллект людей, создавать и воспитывать целеустремленные команды активно и плодотворно взаимодействующих сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с потребностями организации [5, с. 223]. Следует отметить, что набор компетенций, необходимых управленческим кадрам, достаточно вариативен в зависимости от целей и условий деятельности. В качестве базовых компетенций управленческого персонала могут выступать [6, с. 41]:
1. Ориентированность на изменения.
2. Освоение и использование новых знаний и навыков.
3. Постоянное рационализаторство.
4. Эффективное взаимодействие и сотрудничество.
5. Ориентированность на потребности клиента.
6. Нацеленность на результат.
Безусловно, в ходе проведения данной
деятельности должна упорядочиться и вся кадровая работа, а значение кадрового подразделения - значительно вырасти и укрепиться. В терминах кадрового менеджмента кадровая служба становится хозяином данного процесса - резервирования кадров. Его же основные заказчики
- линейные руководители - смогут детально сформулировать требования к работе своих сотрудников и критерии оценки ее результативности, что снизит субъективизм в отношениях вертикального подчинения. Технологизация данного процесса приведет и к созданию новой ценности для заказчика - компетентного сотрудника, прошедшего всестороннюю профессиональную подготовку к современным условиям деятельности. И если все процедуры будут проведены адекватно, а все шаги описаны и организованы, то должна будет вырасти и отдача от данного процесса, так как произойдет капитализация выработанных компетенций.
Резерв кадров призван гарантировать стабильность кадрового обеспечения правоохранительных органов, высокую эффективность исполнения сотрудниками своих обязанностей, стимулировать повышение уровня профессионализма и деловой активности сотрудников.
Создание надежного, действенного резерва кадров для выдвижения позволяет успешно решать задачу обеспечения постоянного притока свежих сил, преемственности в работе руководящих кадров. От умения
руководящих кадров организовать личный состав для решения стоящих перед ними задач, от их компетентности, инициативы и деловитости в немалой степени зависит успех дела [3, с. 35].
Таким образом, основной целью формирования резерва кадров на выдвижение является обеспечение выполнения оперативно-служебных задач путем своевременного замещения руководящими кадрами вакантных должностей в правоохранительных органах.
Одновременно резерв кадров на выдвижение - это создание основы планомерной и перспективной работы с руководящими кадрами. Систематическая и планомерная работа с резервом является фактором стабилизации руководящих кадров, поскольку создает уверенность в перспективе служебного продвижения руководителей и способствует идентификации личных планов с целями и интересами правоохранительных органов.
В заключение можно отметить, что применение современных, научно обоснованных методик поиска, отбора, изучения, оценки, подготовки лиц, состоящих в кадровом резерве, остаются важными звеньями в формировании качественного кадрового состава правоохранительной службы.
В связи с этим в правоохранительных органах объективно необходим и важен институт резерва кадров на выдвижение. Это направление работы с кадрами должно носить приоритетный характер.
Литература —
1. О системе государственной службы Российской Федерации : Федеральный закон от 27 мая 2003 года № 58-ФЗ [Электронный ресурс]: с изм. от 1.12.2007. Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online. cgi?req=doc;base=LAW;n=73076;dst=0.
2. О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 года) : Указ Президента РФ от 10 марта 2009 года № 261 [Электронный ресурс]: по сост. на 10.05.2012. - Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req= doc;base=LAW;n=85601.
3. Дроздов, В. А. Резерв кадров для выдвижения. Проблема планирования служебной карьеры и формирования «команды» руководителя право [Текст] / В. А. Дроздов. - М. : Академия управления МВД России, 1994. - 135 с.
4. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : Экзамен, 2003. - 336 с.
5. Морозова, Г. Б. Психологическое сопровождение организации и персонала / Г. Б. Морозова. - СПб. : Речь. 2006. - 400 с.
6. Музыченко, В. В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. В. Музыченко. - М. : ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. - 648 с.
References
1. The federal law from May 27, 2003 of No. 58-FZ «About system of public service of the Russian Federation» [An electronic resource]: with amendment from 1.12.2007. access Mode: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online. cgi?req=doc;base=LAW;n=73076;dst=0.
2. The decree of the President of the Russian Federation from March 10, 2009 of No. 261 «About the federal program «Reforming and development of system of public service of the Russian Federation (2009-2013)» [An electronic resource]:
- access Mode: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req= doc;base=LAW;n=85601.
3. Drozdov, V.A. Reserve of shots for promotion. Problem of planning of office career and formation of “team” of the head right [Text] / V.A. Drozdov. - M: Academy of management of the Ministry of Internal Affairs of Russia, 1994. - 135 pages.
4. Kibanov, A.Ya. Human resource management of the organization: selection and an assessment when hiring, certification: the manual for students of higher education institutions / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova. - M: Examination, 2003. - 336 pages.
5. Morozov, G.B. Psychological support of the organization and personnel / G.B. Morozov. - SPb.: Speech. 2006.
- 400 pages.
6. Muzychenko, V.V. Master-klass till a human resource management / V. Muzychenko. - M.: TpoccMegua: POCByX, 2009. - 648 pages.
