CC BY
94
ФОРМАЛИЗАЦИЯ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
УДК 338.24
Ольга Александровна Грачева
аспирант кафедры «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», Юго-Западный государственный университет (г. Курск), Тел.: 8-960-682-91-71, Эл. почта: ole ole 08@mail.ru
Татьяна Владимировна Пономарева
начальник Управления по системе менеджмента качества и методологии проектной работы ОАО «Электроаппарат» (г. Курск)
Тел.: 8-905-041-39-79,
Эл. почта: tvp1983@yandex.ru
Показана актуальность формализации и реинжиниринга бизнес-процессов. Отмечена роль отдельных бизнес-процессов предприятия в процессе стратегического управления. Описан процесс оперативного планирования производства продукции промышленного предприятия. Проведен реинжиниринг бизнес-процесса планирования выпуска продукции, предложена сквозная система планирования производства промышленного предприятия и представлен расчет эффективности от внедрения.
Ключевые слова: планирование производства, бизнес-процесс, реинжиниринг, эффективность, стратегическое управление.
Olga Gracheva
Post-graduate student, the Department of Accounting, Analysis and Audit South West State University (Kursk) Tel.: 8-960-682-91-71, E-mail: ole ole 08@mail.ru
Tatyana Ponomareva
Head of Department of the Quality Management System and Methodology of Project work OAO Elektroapparat, PLC (Kursk) Tel.: 8-905-041-39-79, E-mail: tvp1983@yandex.ru
FORMALIZATION AND REENGINEERING OF INDUSTRIAL ENTERPRISES BUSINESS PROCESSES IN ORDERTO IMPROVE THE EFFICIENCY OF ACTIVITY
The actuality of formalization and reengineering of business processes is presented in the article. The role of particular business processes of the enterprise in strategic management process is marked. The process of operational planning of industrial production is described. Reengineering of business process of production planning of output is conducted. The authors offer the pass-through system for planning production of industrial enterprise and present a calculation of the efficiency of its implementation.
Keywords: production planning, business process, reengineering, efficiency, strategic management.
1. Введение
В условиях усиливающейся рыночной конкуренции большее значение приобретает долгосрочное развитие, особенностями которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, способность организации удерживать и привлекать новык клиентов, активная инновационная деятельность, инвестиции в информационные технологии. Наличие стратегии в компании дает серьезное конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно. Реализация стратегии, в свою очередь, осуществляется через управление бизнес-процессами, которое по степени своей актуальности стоит в одном ряду со стратегическим планированием деятельности предприятии.
2. Роль отдельных бизнес-процессов предприятия в процессе стратегического управления
В условиях постоянного изменения экономической системы страны, ее попыток интегрирования в мировую экономику, вступления в ВТО преобладающее значение должны получить установки на повышение конкурентоспособности и эффективности организации. Эффективная компания отличается от неэффективной тем, что умеет превращать планы в конкретные результаты. На создание конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе и повышение эффективности направлено стратегическое управление. Одной из наиболее распространенный стратегических целей современных компаний является повышение стоимости их бизнеса. Стоимость любой организации является объектом стратегического планирования, мониторинга и управления. Величина стоимости способна дать представление об эффективности проведенных мероприятий и определить стратегию будущих изменений.
Увеличение стоимости возможно путем стремления к максимальной эффективности, которая во многом зависит от налаженности бизнес-процессов. Степень оптимальности бизнес-процессов компании является одним из факторов роста стоимости. Если две компании имеют примерно одинаковую долю на рынке, находятся в одинаковых условиях, примерно равны по оценочным показателям, то победитель в конкурентной борьбе будет определен благодаря наилучшей эффективности бизнес-процессов. Для повышения стоимости необходимо оптимизировать бизнес-процессы компании и при необходимости проводить их реструктуризацию, то есть перемещать некоторые процессы, создавать новые процессы и удалять ненужные [1].
Постоянное изменение внешних условий, рост конкуренции и глобализации бизнеса заставляют компании в целях самосохранения совершенствовать качественные и количественные характеристики бизнес-процессов [4]. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только ее успешная деятельность в настоящем, но и вы1живание в будущем. Деятельность любой компании представляет собой совокупность бизнес-процессов. От их структуры зависит долгосрочный успех компании, ее конкурентоспособность и способность создавать стоимость.
Оптимизация бизнес-процессов может быть достигнута комбинацией следующих операций: перенос места нахождения процесса; перенос времени начала и/ или окончания процесса; замена состава исполнителей процесса; замена состава входящих ресурсов в процесс; замена поставщиков ресурсов процесса; замена периодичности поставок ресурсов в процесс; замена технологии процесса; изменение состава результата процесса; замена потребителей результата процесса; замена периодичности поставок результата процесса покупателям. Совокупность операций с бизнес-процессами, объединяемая единой целью и последовательностью (программой действий), называется реструктуризацией бизнеса (бизнес-процессов). Если за главную цель такой реструктуризации принять наращивание стоимости бизнеса в некой перспективе, то можно сказать, что реструктуризация бизнеса проводится на основе стоимостного подхода [1].
В условиях насыщения рынка, усиления конкуренции, снижения нормы при-
были приоритетными для компании становятся такие задачи, как расширение рынка сбыта, повышение качества предоставляемых работ (услуг), максимальное удовлетворение клиентов и заказчиков, снижение издержек [2].
Перед промышленными предприятиями остро стоят проблемы повышения результативности, улучшения качества, сокращения времени и оптимизации бизнес-процессов. Для успешного функционирования предприятия определяющим фактором в настоящий момент является решение этих проблем с учетом достижения стратегических целей, в частности обеспечения непрерывности деятельности, что во многом зависит от эффективности системы планирования производства. Организация равномерного выпуска продукции по заранее разработанному графику способствует согласованию работы смежных производств и, следовательно, значительному сокращению уровня необходимых внутрипроизводственных и межцеховых запасов. Кроме того, сокращается объем незавершенного производства, которое в сильнейшей степени зависит от организации оперативного планирования производства.
Оперативное планирование производства (ОПП) является продолжением технико-экономического планирования и направлено на детализацию плана производства продукции предприятием и его подразделениями. В основе оперативного планирования лежит производственная программа предприятия. На стадии ОПП плановые органы предприятия разрабатывают детализированные плановые задания для каждого производственного подразделения (цеха, участка, бригады, рабочего места) на квартал, месяц, сутки, смену. На стадии ОПП осуществляются также текущее руководство производственным процессом изготовления продукции и ежедневный контроль выполнения задания каждым производственным подразделением предприятия [3].
Цель ОПП - это обеспечение координации работы цехов, участков и рабочих мест по срокам выполнения планового задания. Задачи оперативного планирования на предприятии определяются системой экономических требований производства в части обеспечения:
- выполнения планового выпуска готовой продукции по срокам и ассортименту;
- ритмичного выпуска готовой про-
дукции на основе равномерного и комплектного хода производства на каждом производственном участке;
- планомерной загрузки оборудования и рабочих;
- достижения минимальной длительности производственного цикла и соответственно сокращения размеров незавершенного производства.
Для диагностики узких мест в планировании выпуска продукции ОАО «Электроаппарат» (г. Курск) был формализован бизнес-процесс оперативного планирования производства продукции. Предприятие занимается производством низковольтного оборудования. Объем автоматических выключателей, выпускаемых предприятием, составляет около 25% от общего количества низковольтных автоматических выключателей, производимых в России.
3. Описание процесса оперативного планирования производства продукции (до внедрения сквозной системы планирования)
Оперативное планирование на предприятии и в подразделениях устанавливает систему доведения до исполнителей производственной программы. С целью конкретизации работ по планированию выпуска продукции авторами был формализован бизнес-процесс планирования выпуска продукции в формате «как есть» (рис. 1) и сформулированы требования к действиям всего процесса. В требованиях отражены последовательность выполнения действий, документация, ответственные лица, сроки исполнения и др.
Основой оперативного планирования являются годовые и месячные номенклатурные планы производства.
Годовой план производства продукции ОАО «Электроаппарат» разрабатываются Управлением производственно -экономического планирования, учета и контроля (УППК) на основе утверждённого годового плана продаж с разбивкой по месяцам в натуральном и стоимостном выражении, установленного службой продаж и доведённого до сведения исполнителей не позднее 1 августа года, предшествующего планируемому. Разработанный УППК годовой план производства товарной продукции, в натуральном и стоимостном выражении, утверждается управляющим и согласовывается с техническим директором, директором службы продаж, директором по производству, финансовым директором, начальником Управления материально-технического обес-
печения (УМТО), начальником УППК и доводится до сведения структурных подразделений предприятия не позднее 1 сентября года, предшествующего планируемому.
Месячный номенклатурный план производства товарной продукции разрабатывается персоналом Управления информационных технологий (УИТ) на основе утверждённого месячного плана продаж в натуральном выражении, установленного службой продаж и доведённого до УИТ не позднее 8 числа месяца, предшествующего планируемому. УППК, проанализировав разработанный план производства, согласовывает его с директором службы продаж, директором по производству, финансовым директором и утверждает у управляющего. Утверждённый месячный номенклатурный план производства товарной продукции до структурных подразделений предприятия доводится не позднее 10 числа месяца, предшествующего планируемому.
На основании месячных планов производства УИТ разрабатывает номенклатурные планы выпуска деталей и сборочных единиц (ДСЕ) по заготовительным и сборочным цехам и доводит их через производственно-диспетчерское управление (ПДУ) до 16 числа месяца, предшествующего планируемому, далее УИТ выдаёт номенклатурные планы по бригадам заготовительным цехам.
После получения планов производства, планово-распределительные отделы (ПРО) сборочных цехов (СБЦ) производят расчет месячных планов по участкам. Утвержденный начальником цеха план производства по участкам доводится до мастеров производственных участков не менее чем за 2 дня до начала планируемого месяца. Любое изменение плана, подписанное директором службы продаж и директором по производству, производится изменением по предприятию, издаваемым персоналом службы продаж через УИТ (все изменения плана проходят не позднее 18 числа планируемого месяца). На основании изменений по предприятию, ПДУ производит корректировку плана и доводит его до заготовительных цехов на второй рабочий день после поступления распоряжения. На основании изменений плана закупок товарной продукции, представленных службой продаж, УИТ передаёт в УППК уточнённый план производства товарной продукции, который после согла-
Рис. 1. Бизнес-процесс планирования производства продукции в формате «как есть»
сования, утверждения и изготовления копий УППК доводит до подразделений предприятия не позднее 25 числа текущего месяца.
Рассмотрим процесс создания и поддержания уровня незавершенного производства. Уровень незавершенного производства характеризуется соответствием фактического наличия незавершенного производства установленному нормативу, что является необходимым условием для обеспечения ритмичности производства. Для создания и поддержания уровня незавершенного производства в пределах, установленных ПДУ, необходимо:
- ПДУ обеспечить цеха планами производства по деталям для выполнения утвержденного норматива незавершенного производства по всей номенклатуре;
- УМТО обеспечить необходимыми материалами и комплектующими изделиями цехи предприятия для создания незавершенного производства;
- в кладовых ПДУ и цехов обеспечить учет, исключающий потери незавершенного производства.
Для контроля за состоянием незавершенного производства проводятся следующие работы:
- ежемесячные контрольные инвентаризации в кладовых ПДУ комплектовщиками под руководством начальника участка комплектации готовых деталей;
- ежемесячные инвентаризации в цехах основного и заготовительного производства под руководством начальников ПРО цехов;
- инвентаризации на 1 октября в кладовых ПДУ по всей номенклатуре деталей под руководством начальника ПДУ и обязательном участии работника бухгалтерии;
- инвентаризации на 1 октября в цехах основного и заготовительного производства по всей номенклатуре деталей под руководством начальников цехов и обязательном участии работников бухгалтерии.
В случае выявления отклонений фактического наличия незавершенного производства от расчетного начальник отдела по комплектации готовых деталей ПДУ и начальники цехов обязаны представить начальнику ПДУ объяснение причин возникших отклонений и мероприятия, направленные на ликвидацию причин, вызвавших отклонения.
Однако, существующий описанный выше процесс оперативного планиро-
вания производства продукции не позволяет в должной мере обеспечивать потребность покупателей. Предприятие столкнулось с проблемой ограниченности производственных возможностей: при наличии спроса на продукцию производство не может предложить к продаже необходимое количество продукции надлежащего качества, сбалансированное по ассортименту. Главными причинами такого положения являются:
- недостаточные кадровые и инструментальные компетенции для сопровождения большой номенклатуры изделий в производстве (не своевременное обеспечение материалами, отсутствие на складах ПДУ деталей, потери рабочего времени из-за частых переналадок оборудования);
- отсутствие четких, квалифицированно сопровождаемых правил управления запасами и выпуском деталей, готовой продукции, запасами и закупками материалов в целом и в разрезе номенклатуры;
- отсутствие сквозной процедуры планирования от плана продаж до плана закупок;
- отсутствие подразделения, осуществляющего процесс сквозного планирования, контроля над выполнением планов, координации действий на всех этапах логистической цепочки;
- отсутствие четких процедур управления наработкой в сборочных и заготовительных цехах, сформулированных правил установления длительности производственного цикла изготовления деталей, узлов, готовой продукции;
- отсутствие формализованной процедуры, формирующей оценку потребностей в производственных мощностях для выполнения производственной программы.
Таким образом, целесообразно создание эффективной системы управления производством, по основным параметрам соответствующей стандарту MRP (Material Requirement Planning -планирование потребности в материалах).
Для создания эффективной системы управления производством необходимо решить следующие задачи:
1. Перевод планирования потребности в материалах, деталях и сборочных единицах (ДСЕ), необходимых для выполнения плана производства готовой продукции, в систему 1С для обеспечения информационной целостности процесса планирования потребности в
материалах.
2. Организационное оформление процесса планирования потребности в материалах, ДСЕ для обеспечения выполнения плана продаж. Формирование отдела управления операциями (34) человека.
3. Анализ номенклатуры выпускаемой продукции, ДСЕ, материалов, формулирование и согласование принципов планирования выпуска готовой продукции, ДСЕ, поставки материалов и комплектующих. Назначение складских нормативов для запасов материалов, ДСЕ.
4. Передача функций планирования потребности и выпуска ДСЕ, потребности и закупок материалов из ПДУ и УМТО в отдел управления операциями.
5. Формирование в сборочном цехе структуры, обеспечивающей оперативный учет и контроль над движением деталей и узлов. Анализ производственной логистики сборочного цеха, привязка ее к принципам управления запасами готовой продукции. Передача складов ПДУ в сборочный цех.
6. Пересмотр функций производственно-диспетчерского управления.
7. Анализ производственных циклов и производственных мощностей сборочных цехов, внедрение объемно-календарного управления выпуском готовой продукции, формирование графиков поступления деталей в сборочный цех.
8. Формирование правил управления движением ДСЕ. Формирование структуры, обеспечивающей объемно-календарное управление выпуском ДСЕ заготовительными цехами.
4. Проведение реинжиниринга бизнес-процесса планирования производства продукции (разработка сквозной системы планирования производства изделий)
В современных рыночных условиях предприятие будет являться конкурентоспособным лишь в том случае, если обладает преимуществами в привлечении потребителей. Сохранять имеющиеся преимущества организация может на основе постоянного совершенствования механизма планирования и управления, развития системы обучения и повышения квалификации персонала. Для поддержания конкурентоспособности предприятие должно направить организационные усилия на предложение потребителю качественной продукции в кратчайшие сроки, что
в свою очередь невозможно без гибкой системы планирования производства, способной оперативно реагировать на изменяющиеся условия рынка.
Предложенная сквозная система планирования производства изделий устанавливает единые требования к формированию планов производства, а также к закупке деталей и материалов, необходимых для реализации плана производства. Формализованный обновленный процесс планирования выпуска продукции (рис.2) позволяет формировать оценку потребностей в производственных мощностях для выполнения производственной программы.
Основные принципы работы данной
системы заключаются в следующем.
В первой декаде каждого месяца после проверки документации, подтверждающей факт продаж за предыдущий месяц, работники Управления планирования производства (УПП), по итогам двенадцати предыдущих месяцев создают сводные спецификации трех предопределенных типов: для готовой продукции, для деталей и для материалов. При построении спецификаций персонал УПП осуществляет сравнение указанного в каждой из них количества номенклатурных позиций с аналогичными данными предыдущих спецификаций.
Во второй декаде текущего месяца в системе 1С.8: Управление производ-
ственным предприятием (далее - система 1С.8) формируются прогнозные планы производства на последующие 3 месяца (квартал) от текущего месяца планирования. Планы производства строятся по определенным системой сценариям. После формирования этих планов производства работник УПП проверяет правильность установки классификации ДСЕ и материалов с помощью специального отчета. В случае необходимости корректирует классификацию каждой детали, сборочной единицы и материала.
Рассмотрим общие правила системы планирования производства ДСЕ и закупок товарно-материальных ценностей (ТМЦ).
Рис. 2. Бизнес-процесс планирования производства продукции в формате «как нужно»
Ключевой ресурс предприятия, определяющий равномерность выпуска продукции по номенклатурным группам и равномерность загрузки производства, может быть изменен только за 2 месяца до предполагаемого изменения решением Стратегического Комитета (СК). В этом случае в системе 1С.8 редактируются существующие планы производства по сценарию «План производства готовой продукции по номенклатурным группам (месячный)».
Изменение в текущем месяце объемного плана производства по готовой продукции, определяющего ключевой ресурс предприятия, в сторону увеличения может быть проведено по решению Стратегического Комитета не позднее 9 числа текущего месяца. В этом случае корректируется план производства по сценарию «План производства готовой продукции по номенклатурным группам (месячный)» на текущий месяц планирования по конкретным номенклатурным группам. Увеличение плана производства по номенклатурным группам в текущем месяце может быть произведено не более чем на 20%. Такое решение утверждается на СК, при этом УПП учитывает не только остатки на складах ТМЦ, но и наличие человеческих ресурсов, и производственные возможности цехового оборудования. В случае невозможности выполнения плана по причине возникновения проблем с человеческими ресурсами (отсутствие возможности своевременного принятия на работу персонала, или организации на этот период сверхурочных работ) такое предложение об увеличении плана не принимается. При принятии решения об увеличении плана учитывается тот факт, что остатки ТМЦ на складах уменьшатся и в последующих месяцах их необходимо будет восстановить.
На основании утвержденного плана производства готовой продукции УПП формирует планы производства ДСЕ и выдает потребности службе закупок на закупаемые материалы и аут-сорсинговые ДСЕ под эти планы производства с перспективой 3 месяца с разбивкой по месяцам. Эта работа производится каждый месяц, таким образом, 2-3 месяцы из 3-х месячного периода планирования всегда перепланируются, то есть данные по 2-3 месяцам планирования являются прогнозными.
При оперативной работе в текущем месяце, в случае возникновения отклонений от запланированного выпуска,
производится допланирование выпуска ДСЕ. При этом существующий план выпуска ДСЕ не уменьшается, а возрастает на величину отклонений. Это и есть механизм перепланирования:
- система автоматически в оперативном режиме отслеживает остатки ДСЕ, при этом учитываются открытые потребности и выданные производственные задания на эти детали;
- в случае если количество ДСЕ является недостаточным для выполнения потребностей СБЦ, запускается дополнительное производственное задание, которое к необходимому сроку (в текущем периоде планирования) «требует» произвести необходимое количество ДСЕ.
При увеличении объемов производства ДСЕ анализируются производственные возможности цехового оборудования (на предмет достаточности). Планирование выпуска ДСЕ основано на сводных спецификациях (заранее создаваемые спецификации на усредненную номенклатуру номенклатурной группы). Сводные спецификации создаются на основе информации о продажах за 12-месячный период и ежемесячно обновляются. Кроме того, ежемесячно анализируется классификация ТМЦ на предмет изменения (деталь осталась в категории, или должна изменить свою принадлежность к другой категории). Изменение проводится с ориентацией на то, что перевод ДСЕ в другую категорию будет означать изменение точек перезаказа и объемов производства ДСЕ.
Планирование выпуска ДСЕ основано на ключевом ресурсе системы -объем ежедневного потребления ДСЕ (скорость расхода ДСЕ).
После расчета плана производства выпуска ДСЕ заготовительными цехами персонал УПП анализирует возможность выполнения плана имеющимися в распоряжении ресурсами (производственные возможности цехового оборудования и персонал). В случае возможности выполнения плана имеющимися ресурсами персонал УПП предоставляет службе закупок информацию о потребности в закупаемых материалах и аутсорсинговых ДСЕ. Информация о потребностях в закупаемых материалах и аутсорсинговых ДСЕ выдается с перспективой 3 месяца.
Персонал службы закупок в оперативном режиме отслеживает, на сколько рабочих дней осталось материалов и ДСЕ, которые делаются из этих матери-
алов. С учетом сроков выполнения заказов поставщиками заказывает необходимые материалы таким образом, чтобы доставка была осуществлена за несколько дней до того, как материал закончится на складе.
На основании выдаваемой УПП информации о потребности в материалах и аутсорсинговых ДСЕ (с перспективой 3 месяца) работники службы закупок формируют заказы поставщикам на материалы со сроком выполнения заказа более 3 0 календарных дней на последующие периоды (2-3 месяца). При этом учитываются текущие остатки на складах, материалы, полученные производством сверх потребности, и предполагаемую потребность в материалах по трехмесячному прогнозу потребления.
Изменения плана производства утверждаются на заседании Стратегического Комитета. СК при принятии решения об увеличении или уменьшении плана производства готовой продукции анализирует затраты, которые понесет компания в случае корректировки имеющегося плана.
Таким образом, должна реализовы-ваться 3-х месячная скользящая система планирования производства ДСЕ и закупки материалов.
Создание новых изделий должно производиться высокопрофессиональными сотрудниками с использованием новейших технологий. Используя современные подходы к созданию новых продуктов, ОАО «Электроаппарат» необходимо добиться сроков, стоимости и качества проектирования изделий, сравнимых с такими же показателями лидеров-производителей низковольтной аппаратуры.
5. Оценка эффективности от внедрения и использования сквозной системы планирования производства продукции
С целью расчета эффективности от внедрения сквозной системы планирования производства продукции, на основании имеющихся данных (таблица 1), с помощью программного продукта 81аЙ8Иса 6.0, авторами был проведен регрессионный анализ.
Сначала рассмотрим период, предшествовавший внедрению вышеназванной системы (рис. 3).
Исходя из рассчитанного значения коэффициента корреляции, можно сделать вывод о том, что между рассматриваемыми данными существует достаточно сильная связь. Корреляция по-
ложительная, следовательно, при увеличении объемов выпускаемой продукции наблюдается значительный рост объемов запасов и затрат в незавершенном производстве (на каждую 1 тыс. руб. выпущенной продукции рост объемов запасов и затрат в незавершенном производстве составляет 518,56 руб.).
Во втором полугодии 2009 года начинается постепенное внедрение сквозной системы планирования производства продукции. Далее проведем регрессионный анализ соответствующих данных с учетом результатов работы в 2009 году (рис. 4).
Между объемом выпущенной продукции и количеством запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве существует определенная значимая связь. Полученное значение коэффициента корреляции -отрицательное, следовательно, при увеличении объема выпущенной продукции на 1 единицу (в нашем случае, на 1 тыс. руб.) объемы запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве снижаются на 0,0854 единиц (в нашем случае - на 0,0854 тыс. руб., или на 85,4 руб.).
Планирование объемов выпускаемой продукции, затрат на материалы и уровня незавершенного производства на 2010 год осуществлялось с применением системы сквозного планирования производства продукции. Проведем регрессионный анализ имеющихся данных с учетом данных на 2010 год (рис. 5).
Между объемом выпущенной продукции и количеством запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве существует определенная значимая связь. Полученное значение коэффициента корреляции -отрицательное, следовательно, при увеличении объема выпущенной продукции на 1 единицу (в нашем случае, на 1 тыс. руб.) объемы запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве снижаются на 0,1207 единиц (в нашем случае - на 0,1207 тыс. руб., или на 120,7 руб.).
Если сравнивать информацию, полученную с учетом данных 2010 года, с данными предыдущего периода, то можно сделать вывод о сокращении объемов запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве в расчете на 1 тыс. руб. выпускаемой продукции.
При существующей зависимости, в 2011 году, в случае планового увеличе-
Таблица 1. Объемы производства и запасов материалов и затрат в незавершенном производстве в ОАО «Электроаппарат»
Наименование показателя 2006 год 2007 год 2008 год 2009 год 2010 год
Объем выпущенной продукции, тыс. руб. 650415,0 790069,0 825680,0 419665,0 814911,0
Объем запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве, тыс. руб. 94408,5 143252,5 196924,5 214715,5 1 13761,0
Рис. 3. Зависимость объемов запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве от объемов выпускаемой продукции в период
2006 - 2008 гг.
Объем выпущенной продукции, тыс. руб.
Рис. 4. Зависимость объемов запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве от объемов выпускаемой продукции в период
2006 - 2009 гг.
Рис. 5. Зависимость объемов запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве от объемов вытускаемой продукции в период
2006 - 2010 гг.
ния объемов выпускаемой продукции, например, на 50 000 тыс. руб., объемы запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве сократятся на 6 035 тыс. руб.
6. Заключение
Таким образом, проведенное исследование на реальном российском промышленном предприятии и расчет результатов позволяют сделать вывод о значительном сокращении затрат на производство и выпуск продукции.
По мнению авторов именно формализация бизнес-процессов дает четкое представление о характере выполняемых работ и позволяет каждому заинтересованному сотруднику достаточно легко изучить процесс планирования производства. Последующий реинжиниринг бизнес-процессов дает возможность получить наилучшие результаты по оптимизации и повышению эффективности деятельности предприятия в целом.
Литература
1. Волков A.C. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. - М.: Вершина, 2007. - 304 с.
2. Куприянова A. Эффективность в управлении стратегией и бизнес-процессами компании. - Финансовая газета. - № 49. - с. 14.
3. Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент): Учебник / Под ред. Ю.В. Скворцова, Л.А. Некра-
сова. - М.: Высш. шк., 2003. - 470 с.
4. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2006. - 288 с.
References
1. Volkov A. S. Creating a market value and investment appeal. - Moscow: Ver-shina, 2007. - p. 304.
2. Kupriyanova A. Effectiveness in
management strategy and the company's business processes. - The financial newspaper. - № 49. - p.14.
3. Organization and planning of mechanical engineering (production management): Textbook / Ed. U.V Skvortsova, L.A .Nekrasova. - M.: High school, 2003. -p.470.
4.Chorin A.N. Strategic analysis: the study guide. - M. : Eksmo, 2006. - p. 288.
