CC BY
98
УДК 338
И.Н. Долматова *
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР ОРИЕНТИРОВ РАЗВИТИЯ ДЛЯ НЕПУБЛИЧНЫХ КОМПАНИЙ
В статье рассматриваются основные критерии выбора непубличной компании между двумя разновидностями стоимостного подхода: акционерный и стейкхолдерский. Особое влияние на этот выбор оказывают ментальные модели, намерения собственников в отношении своей компании, а также структура собственности. Автором выдвигается гипотеза о предпочтительном использовании стейкхолдерского подхода в большинстве непубличных российских компаний, нацеленных на успех в долгосрочной перспективе.
Ключевые слова: стоимость непубличной компании, модель управления стоимостью, акционерный подход, стейк-холдерский подход, ментальные модели, горизонт видения, сеть стратегических стейкхолдеров
Основополагающим для науки об управлении является тезис о том, что наиважнейшая цель для любой компании — рост ее ценности. Отвечая на вопрос: ценность для кого? — мы обращаем внимание на два существующих основных подхода к управлению компанией: акционерный подход, который связан с развитием бизнеса исключительно в интересах акционеров (собственников); второй заключается в балансировании интересов всех заинтересованных в компании групп (стейкхолдеров) и выстраивании стратегии развития в соответствующем русле — стейкхолдерский подход. Акционерный подход выдержал долгую проверку временем и занял признанное место в арсенале менеджмента не только в качестве основной парадигмы управления, но и как совокупность мощных и действенных инструментов менеджмента. В качестве основоположников концепции управления на основе стоимости для акционеров можно назвать А. Раппопорта, Б. Стюарта, Т. Коупленда, Т. Коллера и Д. Муррина [1]. Стейкхолдерский подход возник как расширение «поля интересов», относящихся к компаниии и связан, прежде всего, с возрастанием роли неосязаемых активов (интеллектуального капитала) для успешного долгосрочного выживания компаний. В разработку этой концепции внесли большой вклад такие исследователи, как Х. Итами, Д. Тисс, Л. Эдвинссон, Б. Лев и многие другие зарубежные и отечественные ученые.
Существующий пласт литературы, посвященный этим двум концепциям, огромен. В то же время современные исследования касаются в основном публичных компаний, торгующих своими акциями на открытом рынке. В публикациях, монографиях, дискуссиях используются различные примеры, case study, иллюстрирующие компании открытого типа; для эмпирических исследований — выборки публичных компаний с доступной отчетностью. Понятие ценности, стоимо-
* © Долматова И.Н., 2011
Долматова Ирина Николаевна (i.dolmatova2010@yandex.ru), компания «Версиво», 443031, Российская Федерация, г. Самара, пр. Кирова, 415.
сти (что в англоязычном варианте обозначается с помощью одного термина value) и способы управления ими (оценка, измерение, обеспечение оптимальной динамики) применяются в основном для компаний открытого типа и во многих случаях для развитых экономик. Изучение особенностей, возможностей применения данных концепций и инструментов для небольших компаний закрытого типа, особенно в условиях несовершенных, развивающихся рынков (на примере российской экономики) представляется перспективной областью анализа, поскольку, с одной стороны, это даст действенные и адаптированные к конкретной специфике инструменты управления для собственников и менеджмента таких компаний, с другой стороны, возможно, это будет являться расширением существующих общепризнанных моделей.
Первый вопрос, который встает перед использованием этих методов в практике российских компаний закрытого типа, — каковы факторы или критерии, оказывающие влияние на наиболее оптимальный выбор того или иного подхода. Действительно, это разные задачи, зачастую противоречащие друг другу: управление в интересах акционеров или управление, основанное на балансировании интересов всех ключевых групп стейкхолдеров.
Во-первых, важна стадия жизненного цикла компании. Известно, что в определенные моменты стоимостной подход к управлению особенно важен. К примеру, используя концепцию жизненных циклов [2;3], можно выделить некоторые точки на траектории жизненного цикла компании, когда использование стоимостного подхода необходимо.
Прежде всего, это ситуации, связанные с переменами в составе собственников, особенно вероятные в моменты «кризисов», которые переживает компания. К разряду таких «ловушек» на траектории жизненного цикла компании относятся коренные изменения в принципах работы предприятия, например, жесткие меры по упорядочению деятельности или другие моменты, когда видение собственников может различаться диаметрально противоположным образом, либо разнонаправленные цели собственников могут привести к подобной ситуации. В этом случае единственным приемлемым решением является быстрый и эффективный для всех сторон выход «несогласных» из основного состава собственников с выделением адекватной доли бизнеса или выкупом их доли денежными средствами. Работа с оценкой стоимости в данном случае — это необходимое условие «мирного» ухода и цивилизованного способа разрешения данной проблемы.
Также на стадиях роста непубличная компания привлекает к участию других инвесторов — они становятся ее новыми владельцами. Для того чтобы сохранять безопасные пропорции структуры капитала, в процессе роста компания должна тщательно следить за соотношением собственного капитала и заемного. Наступает момент, когда наращивать заимствования становится слишком рискованно, а инвестиции необходимо продолжать. Тогда нужно их финансировать, видимо, за счет новых вкладов собственников или привлечения новых владельцев. В этот момент вопрос оценки и управления стоимостью бизнеса тоже очень важен.
С другой стороны, с переходом к Расцвету компания решает принципиальный вопрос: становиться ей публичной или нет. Два варианта для ее дальнейшего развития представлены в табл. 1.
Таблица 1
Оценка стоимости: публичные и непубличные компании
Непубличная компания выходит на IPO У непубличной компании нет целей выйти на IPO: дальнейшее развитие в форме закрытого частного бизнеса
Критерий перехода от Юности к Расцвету — переход к публичной форме деятельности, полноправный участник фондового рынка Критерии перехода от Юности к Расцвету — это совокупность показателей: 1) темпы роста прибыли сопоставимы с темпами роста объемов (выручки); 2) растущая доходность капитала; 3) снижение рисков (WACC); 4) рост FCF и начало дивидендных выплат; 5) высокое качество стратегических активов, эффективная стратегия
Внедрение стоимостного мышления задолго до момента выхода на фондовый рынок: это необходимое условие, чтобы избежать неадекватной оценки компании Трансформация деятельности на самых глубоких уровнях Осознанный и дисциплинированный подход к управлению на основе стоимости — это необходимое условие продления для компании стадии Расцвета и финансового здоровья Выработка индивидуально дозированного и адаптированного стоимостного подхода именно для этой цели
При этом стоит отметить, что у большинства российских частных компаний нет в планах переходить на публичную форму работы по тем или иным причинам. В любом случае компания в преддверии к переходу к Зрелости может продлить при желании свою стадию Расцвета путем умелого управления стоимостью, ее сохранения и создания дополнительной стоимости. Либо, находясь на стадии Зрелости, тем более возникает необходимость контролировать свою деятельность по критерию создания экономической прибыли, это основной принцип управления компанией на этой стадии, т. к. факт положительных относительных финансовых показателей (основанных на сравнении) говорит о хорошей позиции компании, ее продолжающейся конкурентоспособности, финансовой устойчивости.
Что касается предпочтительного применения акционерного либо стейкхол-дерского подхода, для решения этого вопроса нужно внимательно следить за архитектурой используемых ресурсов, которая меняется на протяжении всего жизненного цикла компании. Например, стейкхолдерский подход (учет интересов различных заинтересованных групп) особенно важен на тех стадиях ЖЦ, когда в архитектуре используемых ресурсов интеллектуальные ресурсы оказываются явно весомее, чем традиционные ресурсы. Например, стадия Младенчества и Юности, когда отношенческие и человеческие ресурсы являются наиболее существенными для успеха компании. То же самое можно сказать и в отношении всех стадий роста: поскольку рост, его темпы и качество зависят от внутренних интеллектуальных ресурсов компании, которые создают динамические способности. И наоборот, в стадии Зрелости, когда накоплены значительные материальные активы, жизненно важно внимательно следить за капиталоотдачей и сопоставлять фактические значения с ожидаемыми. Стадия Зрелости — это, как правило, период получения максимальной отдачи на капитал, момент образования экономической («сверхнормативной») прибыли.
Во-вторых, важна специфика бизнеса (бизнес-модель) и отрасли. Здесь имеются в виду особенности архитектуры используемых ресурсов, зависящие от технологии и бизнес-модели, доминирующих в отрасли. Например, для предприятия массового производства, использующего ненаукоемкие технологии, очевидно, наибольшее значение будут иметь материальные и денежные ресурсы, а также организационные рутины, обеспечивающие оптимальный расход всех ресурсов.
Совершенно другая ситуация — наукоемкая продукция производственного предприятия или компания по оказанию услуг. В первом случае стейкхолдерский подход менее важен, чем акционерный, так как в этой ситуации важно обеспечивать приемлемый уровень капиталоотдачи. Во втором случае — основным подходом должно являться, очевидно, создание стоимости для всех стратегических стейкхолдеров, которые поставляют необходимые ресурсы для роста стоимости.
В-третьих, при выборе подхода к управлению необходимо учитывать структуру собственности и особенности ментальных моделей ключевых лиц, принимающих решения, особенно собственников бизнеса. Для иллюстрации важности этого момента приведем сравнительное описание двух компаний, различающихся друг от друга по этим признакам (табл. 2).
Таблица 2
Сравнение компаний партнерского и семейного типа
Компания А Компания Б
Закрытого партнерского типа, средний размер. Производство диверсифицированных продуктов, ненаукоемкое (не более 10 переделов) Закрытого семейного типа, средний размер. Производство монопродукта, наукоемкое (сотни переделов)
Владельцы: «стратегические партнеры» Владельцы: члены одной семьи
Во главе предприятия: несколько семей Во главе предприятия: одна семья
Относительно краткосрочный горизонт планирования в отношении бизнеса. Передача долей (бизнеса) по наследству не планируется и не осознается Долгосрочный горизонт планирования (неопределенный срок существования). Преемственность и наследование
Диссонанс в системе целеполагания и способов достижения целей Одинаковые или похожие цели и ценности
Озабоченность трудностями выхода из бизнеса Выход из бизнеса не планируется
Разный уровень компетентности собственников, разнонаправленность интересов — компания недостаточно эффективна Собственники в достаточной степени компетентны, интересы совпадают — компания эффективна
Относительно невысокий уровень доверия между собственниками Достаточно высокий уровень доверия
Ежегодный мониторинг стоимости бизнеса, имущественного комплекса по рыночной оценке — расчет долей Собственный капитал не оценивается, стоимость не рассчитывается
Актуален стоимостной подход в интересах акционеров: велика вероятность сделок купли-продажи долей в компании. Стоимость важна с точки зрения оценки в каждый момент времени (статичный «срез» стоимости) Актуален стейкхолдерский подход как гарантия долгосрочного выживания бизнеса. Сделки купли-продажи долей не планируются. Стоимость и ее оценка важны с точки зрения оптимальной направленности развития (динамика стоимости компании)
Условно названные компания А и компания Б — примерно одинаковые по своему типу предприятия (одинаковые объемы выпуска, масштаб производства, вид деятельности). Из таблицы видна значительная разница между этими компаниями, истоки которой коренятся в существенных различиях относительно состава собственников, их ментальных моделей, системы взаимоотношений и взаимодействия, целей и намерений. Для точной классификации предлагается воспользоваться понятийным аппаратом относительно типов компаний, который приводится в работе [4, с. 155—157]. Согласно этой разработке, компания А представляет собой компанию партнерского типа, во главе которой — совладельцы; а компания Б — типичная семейная компания, во главе — единственный собственник (семья). Компанию А характеризует неустойчивость владения, и бизнес такого типа тяготеет либо к переходу на публичную форму работы (стремление совладельцев к независимости, к механизму свободного входа-выхода), либо к преобразованию в компанию семейного типа (скупка долей у совладельцев-партнеров в пользу одной семьи) [4, с. 166].
В компании Б особенный тип организационной культуры, предполагающий более высокий уровень доверия. Владельцы рассматриваемой семейной компании имеют схожие ценности, схожие «ментальные фильтры» для оценки и интерпретации происходящей деятельности. Этот бизнес по своему характеру не диверсифицирован — монопродукт. При обсуждении принципов управления на основе стоимости акционерная стоимость компании, методы ее оценки вызывали сдержанный интерес. Гораздо больший интерес вызвал стейкхолдерский подход. Согласно высказываниям одного из собственников компании Б, изучение стейкхолдеров жизненно необходимо для их компании, а стоимостной подход относительно менее важен, чем в случае партнерской компании А. Основу компании Б составляют люди и неформальные связи между ними. Другая отличительная черта в том, что владельцы компании Б эффективно используют принцип социальных сетей:
— создают профессиональные сообщества, осознанно финансируют их развитие (пример: общество молодых специалистов, в котором создается благоприятная среда для наставничества и профессионального развития);
— имеют склонность «растить» компетентных специалистов из лояльных, доказавших свою преданность сотрудников, нежели нанимать высокооплачиваемых «варягов» со стороны;
— владельцы лично занимаются ИЯ-вопросами вплоть до уровня ключевых технических специалистов и имеют согласованную систему оценки эффективности персонала, внимательно и согласованно действуют в отношении мотивации ключевых сотрудников. Применяется формальный (контракт) и неформальный методы (к примеру, создание благоприятной среды);
— доверие внутри владельцев высокое, поэтому нет «опасений» в отношении совладельцев (других членов семьи), весь акцент сделан на стейкхолдеров и рост качества интеллектуального капитала.
Таким образом, видно, что в случае партнерского типа непубличных компаний владельцы в силу большей неопределенности, неустойчивости взаимоотношений, короткого горизонта видения будущего фирмы предпочитают акционерный подход. И это выглядит обоснованным и актуальным в свете проблем, которые встают перед компанией и ее владельцами. Для владельцев компаний семейного типа характерен больший уровень доверия и совершенно иные цели в отношении бизнеса.
Хотя на выбор между двумя основными подходами могут влиять различные рассмотренные факторы, по нашему мнению, имеет смысл анализировать гипотезу о предпочтительном применении стейкхолдерского подхода к управлению в большинстве небольших российских компаний закрытого типа. На любой стадии жизненного цикла компании закрытого типа стейкхолдерский подход к управлению, разумное применение его элементов и приемов ведет к росту ценности такой компании. В обоснование этого предположения приведем следующие аргументы. Во-первых, если рассматривать общие особенности таких компаний, то они более уязвимы по сравнению с публичными: они более ограничены в своих возможностях из-за отсутствия доступа к открытому рынку и к носителям нужных им ресурсов, а также подвержены большей неопределенности из-за изначальной субъективности любых оценок и методик в отсутствие рыночной оценки. Поэтому основой для долгосрочного развития такой компании является именно сеть стейкхолдеров, стабильные и качественные взаимоотношения с ключевыми категориями, которые обеспечивают накапливание интеллектуального капитала компании, что и составляет ее ценность. Во-вторых, если вернуться к сценариям развития непубличной компании партнерского типа, сфор-
мулированных В.А. Королевым [4, с. 166], то видна неустойчивость партнерской компании, и ее возможность к трансформации двоякая: либо размещение своих акций на публичном рынке (что далеко не всегда является оптимальным и даже возможным путем развития для такой компании), либо преобразование в семейную компанию, которая является устойчивым образованием по сравнению с партнерской (обладает большим горизонтом видения и меньшей внутренней противоречивостью). Следовательно, для компаний закрытого типа, не имеющих цели или возможности стать публичными, для долгосрочного их развития и роста важно, прежде всего, управление в интересах сети стратегических стейкхолде-ров, обеспечивающих долголетие и процветание бизнеса.
Библиографический список
1. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп-Бизнес, 2007.
2. Адизес И. К . Как преодолеть кризисы менеджмента. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. СПб., 2006.
3. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2008.
4. Королев В.А. Российский собственник на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль семьи и корпоративное управление // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 3. С. 145-174.
I.N. Dolmatova*
FACTORS, INFLUENCING THE CHOICE OF REFERENCE POINTS FOR DEVELOPMENT FOR NON-PUBLIC COMPANIES
The article examines the main choice criteria of a non-public company between two varieties of value approach: joint stock based and stake holder based. Mental models, owners' intentions about their company and ownership structure have special influence on that choice. The author pulls forward the hypothesis of a preferred stakeholders' approach usage in most non-public Russian companies, targeting to success in a long term perspective.
Key words: non-public company value; value based management; joint-stock approach; stakeholder approach; prospects of vision; strategic stakeholders net.
* Dolmatova Irina Nikolaevna (i.dolmatova2010@yandex.ru), Association «Versivo», Samara, 443031, Russian Federation.
