CC BY
71
УДК 338.45.621.31
факторы позиционирования головной компании в сетях турагентств
Коновалова Е.Е.,
кандидат экономических наук, доцент, eekmgus@mail.ru,
ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
The tourist industry develops regional networks. Network agency requires four models to successfully expand: the organizational, functional, informational, and management models. The relation of the parent company to the agencies is the central issue in network management.
Особенностью современного этапа развития является формирование региональных сетевых турагентств. Сетевое турагентство для успешного развития должно разработать четыре модели: организационную, функциональную, информационную и модель управления. Наиболее важной проблемой с точки зрения управления сетью является решение вопроса о роли головной компании сети по отношению к агентствам. Особенностью управления сетевыми турагентствами является формирование стратегии сверху вниз — от управляющей компании к дочерним или франчайзинговым агентствам.
Ключевые слова: сетевые турагентства, модели управления.
Последнее десятилетие отмечено стремительным развитием сетевых турагентств на основе консолидации компаний. Доля сетевых розничных агентств в США и Западной Европе составляет до 70% от общего объема рынка, остальная часть приходится на неорганизованные одиночные агентства. Несмотря на широкое распространение сетевых турагентств, лишь в нескольких работах предпринимаются попытки систематизированного изучения природы сетевых турагентств, предпосылок их появления и основных этапов становления.
Наиболее важной проблемой с точки зрения управления сетью является решение вопроса о роли головной компании сети по отношению к агентствам. Сетевые турагентства относятся к динамическим сетям. Динамическая сеть сгруппирована вокруг одной доминирующей центральной единицы (управляющей компании), которая координирует деятельность по созданию ценности иерархическими методами. В сети существует динамичная конкуренция между турагентствами-партнерами, ведущими борьбу за участие в специфических проектах.
Как справедливо отмечают многие исследователи, особенностью управления сетевыми турагентствами является формирование стра-
тегии сверху вниз — от управляющей компании к дочерним или франчайзинговым агентствам.
На наш взгляд, стратегии отдельных турагентств состоят из функциональных стратегий и набора действий по удовлетворению потребностей четырех аудиторий туристской компании и адаптации к меняющимся условиям макросреды и конкурентной ситуации на рынке туристских услуг (рис. 1).
На модельном уровне наибольший интерес
Стратегия сети турагентств
Стратегия отдельного турагентства
стратегии сетевых турагентств
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Туристская услуга
Доходы, получаемые от клиента
Доходы, получаемые от клиента
Доходы, получаемые от клиента
Доходы, получаемые от клиента
представляют четыре уровня описания сетевого турагентства как модели бизнеса:
1) функциональная модель, включающая иерархию целей с совокупностью необходимых для их достижения функций;
2) организационная модель, представляющая структуру сети (иерархия подразделений, должностей и конкретных лиц, многообразие связей между ними и их территориальное размещение);
3) информационная модель, отражающая структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций сети;
4) модель управления, представляющая комплексный взгляд на реализацию деловых процессов в рамках сети турагентств.
Выделенные составляющие определяют роль головной компании в сети.
С функциональной точки зрения, как правило, управляющая компания сети выполняет четыре основные функции, которые связаны с особенностями деятельности в туризме в рамках создания стоимости:
• формирование бизнес-портфеля;
• повышение эффективности и отдачи от бизнес-портфеля;
• управление стоимостью и источниками финансирования;
• формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т.д.).
Целесообразно рассматривать формирование стоимости в сетевых турагентствах с позиций туристских услуг.
Туристские услуги являются продуктом, ценность которого в глазах клиента нельзя свести к определенному набору спецификаций его полезных свойств, которые можно было бы отделить от процессов, формирующих продукт. Туруслуга предполагает серию различных процессов, затрагивающих клиента. У процессов, затрагивающих туруслугу, существует несколько определяющих ее черт. Во-первых, любой из этих процессов может создавать для клиента добавленную стоимость, однако многие ее не создают. Во-вторых, процессы, создающие добавленную стоимость, могут различаться от клиента к клиенту или же от тура к туру. В этом случае факторы доходов нельзя с легкостью отделить от факторов затрат. Так происходит потому, что набор разнообразных бизнес-процессов определяет не только затра-
Процессы влияют на
Процессы могут увеличить или не увеличить
возникновение затрат
размер стоимости, создаваемой для клиента
Рис. 2. Влияние бизнес-процессов на затраты и доходы сетевого турагентства
ты, но и доходы, причем характер воздействия процессов на доходы не определен (рис. 2).
Когда отсутствует спецификация полезных свойств продукта, которые можно было бы легко отделить от процессов, необходимых для производства и доставки продукта, сложно поддерживать на одном уровне или улучшать качество продукта при одновременном устранении из производственной цепочки избыточных процессов.
Большинство исследователей в качестве решения проблемы разделения затрат и факторов доходов считали спецификацию полезных свойств в качестве некоторой приблизительной характеристики ценности продукта, после чего предлагали сокращать затраты при сохранении спецификаций неизменными. Однако такой подход является неэффективным, если продуктом является услуга, которая производится по мере того, как происходит процесс ее оказания. В сфере услуг иногда бывает практически невозможно отличить процессы, связанные с производством услуги, от самой услуги. Для случая туруслуг можно точно отделить процессы деятельности от спецификаций.
Процессы функционирования и экономические результаты турагентств пересекаются в ее взаимоотношениях с клиентом. В развитие этих идей предлагаем с точки зрения управленческой перспективы устанавливать взаимосвязь между процессами, исполняемыми в интересах каждого клиента, а также затратами на их осуществление и доходами, получаемыми от каждого из клиентов. Следовательно, единицей теоретического и практического анализа становится покупатель.
На рис. 3. показано, как происходит связь
между процессами и себестоимостью процесса, а с другой стороны, между доходами и рентабельностью. Трансакции являются набором бизнес-процессов. Набор трансакций комбинируется в туруслугу.
Бизнес-процесс
Трансакция
Бизнес-процесс
Трансакция
Бизнес-процесс
Бизнес-процесс
Затраты на осуществление процесса
Трансакция
Трансакция
Рента-
Чистый бильность
доход от опера-
клиента ций с
клиентом
Затраты на осуществление трансакция
Рис. 3. Связь между трансакциями для клиентов, затратами на осуществление процессов и рентабельностью операций с клиентами
Клиенты инициируют трансакции, которые соответственно определяют потребность во вспомогательных, обслуживающих трансакциях. И инициированные клиентом, и вспомогательные трансакции включают в себя основные и вспомогательные бизнес-процессы. Бизнес-процессы порождают три вида затрат, к которым относятся краткосрочные переменные затраты, долгосрочные переменные затраты и постоянные затраты.
Использование данной системы позволяет определить недорогие трансакции, которые можно пакетировать в единый продукт и продавать по цене, в несколько раз превышающий себестоимость. Другой возможностью является выявление клиентов, не приносящих дохода, для того, чтобы изменить в их отношении ценовую политику или стимулировать их к переносу дел в какую-либо другую компанию. Наиболее важной является возможность определения того, какие трансакции и услуги, то есть какие взаимоотношения с клиентами, являются рентабельными в долгосрочном плане.
Таким образом, данный подход к формированию бизнес-портфеля состоит из двух этапов. Первым этапом является оценка текущей рентабельности операций с клиентом, т.е. текущим значением чистого полученного от клиента дохода за вычетом затрат на осуществление текущих трансакций и услуг, как функции от предыдущих трансакций и услуг. Важно учесть временную задержку между трансакциями и
использованием услуги, поскольку каждый из них имеет отдаленное влияние на доходы. Второй этап состоит в изменении конфигурации трансакций и услуг с целью максимизации рентабельности отношений с клиентом. Добиться этого можно, поощряя применение одних трансакций и услуг и отказываясь или переоценивая другие.
Данный подход можно использовать при соблюдении трех условий: если себестоимость процессов известна; если известна величина доходов, получаемых с каждого клиента; а также, если известен характер процессов, выполняемых для каждого клиента.
Если не удается четко определить источники и масштабы «добавленной стоимости» от деятельности головного офиса, тогда появляются основания для рассмотрения вопроса о разделении компании на несколько самостоятельных предприятий.
Как нам представляется, наибольшие отличия в роли головных компаний проистекают из характеристик организационной модели. Границы сети важны не только в связи с находящимися внутри них технологическими активами, но также ввиду природы координации, которая может осуществляться внутрифир-менно либо посредством механизма рынка. Например, особенностью европейского рынка туристических услуг является то, что крупные национальные сети агентств контролируются туроператорами. В РФ же иностранные компании ориентируются на туроперейтинг, только небольшое количество компаний развивают собственную сеть агентств. В качестве примера можно назвать сеть турагентств Lufthansa City Centre, которая к июню 2008 года насчитывала 15 офисов в России и была представлена в следующих городах: Москва, Санкт Петербург, Казань, Самара, Тольятти, Ульяновск, Екатеринбург, Пермь, Челябинск, Калининград, Уфа, Ростов-на-Дону. Развивается она по договорам франчайзинга. По словам немецкого руководства сети, такое агентство должно быть как минимум в каждом российском городе, куда летает Lufthansa. В целом на российском рынке на сетевые турагентства приходится от 10 до 30% розничных продаж. В Москве на сети приходится около 40% от общего объема продаж.
Завершившееся слияние крупнейших тура-гентских сетей «Куда.ги» и «Магазин горящих путевок» дало толчок к консолидации авто-
номных туристических агентств в альтернативные сети. Под эгидой отраслевого издательского дома «Банко» образовалось «Объединение туристических агентств ТБГ», куда вошло 101 независимое агентство из Москвы и регионов. Турагентства, вышедшие из состава сети «Куда. ru», объединились во франчайзинговую сеть «Мастер отдыха». На рынке возникла управляющая компания «Супер тур», запустившая франчайзинговую программу одноименной сети. Одновременно турагентство «Ихолд» объявило о создании сети «Ассоциация независимых туристических агентств».
В 2008 году на российском рынке насчитывается более 50 агентских сетей разного формата: независимые от туроператора и находящиеся в его собственности. При формировании сетей используются три стратегии: создание собственных офисов, использование франчайзинга и смешанная стратегия. Проведенное исследование показало, что в течение жизненного цикла большинство сетей осуществляют переход от одной стратегии к другой. На начальном этапе используется стратегия формирования собственных офисов. При дальнейшем развитии происходит переход к более сложной смешанной стратегии, после того как отработаны механизмы управления сетью. Позиции сети на рынке считаются более прочными, если доля франчайзинговых агентств в ней не превышает трети. Это связано с тем, что по оценкам экспертов, около 30% вступающих в сеть турагентств в крупных городах переходят из одной сети в другую, осуществляя поиск наиболее приемлемых условий участия.
Преобладающей стратегией развития сетевых турагентств является франчайзинг, что не противоречит мировой тенденции развития туристического рынка.
В мировом туристическом бизнесе франчайзинг широко распространен. Американская сеть турагентств Carlson Wagonlit Travel объединяет около 3,5 тыс. компаний. Компания Uniglobe включает 750 агентств в 33 странах мира, совокупный оборот составляет $2,6 млрд (CAD). Свои франчайзинговые сети имеет также большинство крупных европейских туроператоров. Вступительный взнос для фирмы, желающей войти во франчайзинговую сеть, составляет несколько десятков тысяч долларов. Фирма также ежемесячно выплачивает франчайзинговые платежи — от 0,5 до 6% оборота. За это турагентство получает в свое распоряже-
ние бренд и пакет дополнительных услуг (юридическая поддержка, курсы повышения квалификации для сотрудников фирмы, дизайн). Сети, созданные крупными туроператорами, контролируют и продажи турагентств.
В начале 2004 года бизнес крупных туроператоров был практически полностью сосредоточен в Москве и Санкт-Петербурге, то в 2005— 2006 годах они вышли на федеральный уровень деятельности. Первоначально региональные рынки привлекали столичные агентства низким уровнем конкуренции, что позволяло устанавливать цены в среднем на 10-30% выше, чем в Москве и Санкт-Петербурге. 2007-2008 годы стали временем начала экспансии сетевых турагентств в российские регионы. Например, ВАО «Интурист» за 2007 год построил одну из крупнейших сетей турагентств в РФ с покрытием 80 регионов. На данный момент в России работает около 30 сетевых турагентств, ведущих деятельность в ряде не соседствующих друг с другом федеральных округов России.
Пока охват федеральных сетей не слишком велик: совокупная доля агентств, расположенных в Москве и Московской области, составляет почти половину от общего числа сетевых турагентств (~45%) в России. К наиболее непривлекательным федеральным округам с точки зрения развития сетевых турагентств относятся Дальневосточный федеральный округ, в котором осуществляют деятельность только четверть сетевых турагентств, а также СевероЗападный федеральный округ.
Наибольший территориальный охват отмечается у трех сетевых агентств: объединенная сеть «Куда.ру» и МГП; «Глобал Трэвел»; корпорация «ТБГ.Туристические бренды». Именно они имеют офисы продаж во всех без исключения федеральных округах России.
Особенностью современного этапа развития является формирование региональных сетевых турагентств. В качестве примера рассмотрим турагентства г. Екатеринбурга (табл. 1) [4]. Указанные турагентства открывают филиалы не только в регионе базирования, но и в других регионах. В целом сетевыми турагентствами г. Екатеринбурга было отправлено в 2007 г. 168 тыс. туристов. Оборот от деятельности составил 4,5 млрд. руб. В группу ведущих туристических сетей на анализируемом рынке входят две федеральные сети Tez Tour и Интурист, развиваемые туроператорами. «Море Трэвел» также
является федеральной сетью, но с головным офисом в Екатеринбурге.
В 2007 году в Екатеринбурге появились туроператор Mostravel, федеральная сеть агентств «VKO Клуб» и туроператор VKO Travel.
Сеть агентств «Элита Трэвэл» стала одной
* Без учета офисов-франчайзи
еще пять офисов, два из которых франчайзинговые. Сеть агентств «Пальма-Турс» прибавила к восьми филиалам еще восемь в УрФО, часть из них — по франшизе. Агентство «Виста» строило сеть самостоятельно, открыв четыре дополнительных офиса в Екатеринбурге.
Отличие российских сетевых турагентств от зарубежных заключается в использовании мягкого франчайзинга, отсутствии раскрученного брэнда, малом количестве офисов, слабом использовании сетевых технологий (Интернет), малом пакете дополнительных услуг в системе франчайзинга, низком уровне роялти, слабом использовании ограничений со стороны управ-
из первых турфирм в Екатеринбурге, начавших работу по франчайзинговой схеме. Менее чем за год ей удалось увеличить свою сеть с двух офисов до двенадцати. Сеть агентств «РоссТур» заявила о намерении продавать франшизы. У КП «Крылья» к 15 существующим добавилось
ляющей компании.
В информационной модели сетевых турагентств появилась новая тенденция: формирование виртуальных сетей, т.е. объединений агентств, которые начинают работать под одной вывеской, не объединяя при этом систему бронирования, платежей и расчетов, принятую в ведущих турагентских сетях. Целью объединения является возможность получения повышенной комиссии туроператора (11-13% от стоимости путевки против обычных 10%) за счет увеличения объема продаж. Однако, скорее всего, эта информационная модель будет вытеснена моделью на основе единых техноло-
Таблица 1
Количество филиалов в ведущих турагентствах г.Екатеринбурга
№ компания Совокупное количество филиалов на 01.03.07 Совокупное количество филиалов на 01.03.08 кол-во филиалов в Екатеринбурге на 01.03.08
1 «Спутник» 21 21 1
2 Клуб Путешествий «Крылья» 16 19 11
3 «РоссТур» З 17 12
4А Tez Tour 7 11 1
4А Группа компаний «Пальма-Турс» 12 11* 4
З «Элита Трэвэл» Н/д 9* 4
6 «Виста» 4 7 7
7 «Фонд Мира» 8 6 З
8А Orange tur 3 4 1
8А «Форсаж Плюс» З 4 3
9 «Море Трэвел» 4 3 1
10А «Зима-Лето» 2 2 2
10А «Русские каникулы» 2 2 2
11 «Европорт» 1 1 1
гий, как это произошло за рубежом.
Такие изменения в реальной практике бизнеса способствуют развитию теории управления, особенно ее высших форм — сетевых подходов в управлении. Однако до настоящего времени еще недостаточно разработаны модели, отражающие многоуровневую систему отношений в сетевом турагентстве.
Применительно к роли корпоративного центра компанией Маккинзи были предложены виды модели управления (холдинг, стратегический архитектор, стратегический контролер и оператор) [5], которые, на наш взгляд, могут быть использованы для дальнейшей систематизации управления сетевыми турагентствами.
В холдинге, который состоит из самостоятельных агентств, формируются крайне слабые связи с материнской компанией. Функции управляющей компании в данной модели заключаются, прежде всего, в финансовом контроле путем бюджетирования, тщательного надзора за формированием прибыли и денежных потоков, а также использовании двух базовых решений: «нанимаем/ увольняем» при работе с руководителями подразделений и оценке эффективности их работы. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес-единиц или искать синергетические эффекты.
Во второй модели управляющая компания разрабатывает стратегическое видение и определяет направления деятельности турагентств, входящих в сеть, распределяет ресурсы между ними. В модели стратегического контролера управляющая компания контролирует операционную обоснованность стратегий агентств и распределяет ресурсы между ними.
Головной офис, работающий по модели стратегического архитектора, выполняет две основные функции. Во-первых, он вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы обладают свободой для развития собственных инициатив. Во-вторых, он осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя дискуссии по вопросам
Литература
общей стратегии подразделений, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений. Головной офис, выбравший для себя роль стратегического контролера, делает акцент на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги. По нашему мнению, модель стратегического контролера больше всего соответствует специфике сетевых турагентств, т.к. элементы сети относятся к одной отрасли и существуют общие для различных подразделений элементы бизнеса, а именно система бронирования, сбыта и т.д.
В модели оператора управляющая компания возглавляет разработку и реализацию стратегий агентств. В этих фирмах генеральный директор и сотрудники штаб-квартиры принимают самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации видов деятельности.
Как показало исследование, большинство сетевых турагентств, развиваемых туроператорами, использует модель управления оператора, развивая одно направление и открывая агентства в различных регионах. Факторами, влияющими на распространении данной модели управления, являются следующие: рынок туристических услуг РФ представляет собой динамично развивающийся рынок, в турбиз-несе важен временной режим принятия решений, невысокой организационной зрелостью турагентств, нестабильной эффективностью бизнеса, высоким возможностями получения синергетического эффекта от взаимодействия компаний.
Рассмотренные модели управления сетевыми турагентствами представляют собой лишь концептуальные схемы. В каждом отдельном случае, конечно, важную роль играют специфические особенности каждой сети, которые влияют на основные функции, задачи и деятельность головной компании.
1. Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг. СПб: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007.
2. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. М.:КноРус, 200З.
3. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980—
1990-е годы//Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. З. Экономика. 1999. Вып. 2. С.21—38.
4. Топ-лист: туроператоры и турагентства// Деловой квартал. 2008. № 12 (632).
З. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль корпоративного центра. http://www.vestnikmckinsey.ru.
