CC BY
99
УДК 157.471.12:005.2 З.В. Кек-Манджиева
ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ОПЛАТУ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. Автор раскрывает сущность и особенности современных сложностей управления затратами на оплату труда как в научно-эволюционном аспекте, так и в теоретико-правовом. Автором предложены основные альтернативы и методы оптимизации управления затратами на персонал в организации.
Ключевые слова: управление затратами, оплата труда, заработная плата, менеджмент, учет затрат.
Zayana K^^anjueva MANAGEMENT EVOLUTION OF EXPENSES
FOR PAYMENT IN ORGANIZATION
Annotation. In this article author reveals essence and features of modern complexities of management of expenses for payment both in scientifically-evolutionary, and teoretiko-legal aspect. Author offers basic alternatives and methods of optimisation of management by costs for staff in the organisation.
Keywords: management of costs, payment, wage, management, account of expenses.
Актуальность данной статьи состоит в том, что каждое предприятие уделяет большое внимание не только организации своего производственного процесса, но также «стремится принимать такие решения, которые обеспечивали бы ему получение максимально возможной прибыли» [9]. Прибыль зависит от предлагаемой цены продукции на рынке и затрат на ее производство. Предприятие практически не имеет рычагов воздействия на цену, поскольку ее регулирует рынок посредством конкуренции. Но оно может регулировать себестоимость выпускаемой продукции, управляя своими затратами [10, с. 75]. Управление затратами — важнейший элемент системы менеджмента.
Проблематика изучения затрат на оплату труда связана прежде всего с тем, что приходится анализировать существенный объем неоднородной информации, которую необходимо классифицировать и группировать. Основной целью классификации затрат на оплату труда является их упорядочение в общей системе затрат предприятия с целью обеспечения достоверной и логически связанной информацией менеджеров предприятия. Для оптимального и эффективного управления затратами как важнейшего фактора формирования прибыли, ведения грамотного управленческого учета требуется постоянная и своевременная информация. С этой целью необходимо организовать анализ всех экономических процессов на предприятии, влияющих на уровень, динамику, структуру затрат и финансовые результаты деятельности. Определенный интерес, на наш взгляд, имеет исследование сущности управленческого учета затрат на оплату труда [5, с. 491].
Оплата труда работников - это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее влияет и множество других факторов: сложность работы, квалификация, условия труда, спрос на рынке труда, территориальное расположение предприятия и др., учесть которые бывает чрезвычайно трудно. Оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника [11]. Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационно© Кек-Манджиева З.В., 2015
го характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).
К основным затратам на персонал относятся:
— непосредственно зарплата и оклады (в зависимости от принятой системы оплаты труда в организации это может быть оклад, сдельная часть, премии и всевозможные компенсации - за сверхурочную работу, работу в выходные дни и т.п.);
— оплата времени отсутствия на работе, так называемое неотработанное время (оплачиваемый отпуск, больничные, государственные праздники и т.п.);
— премиальные и денежные вознаграждения (премия по результатам работы за год, премии по участию в прибылях, например, для членов совета директоров, и другие выплаты сверх установленной нормы)
— затраты на социальное обеспечение, как установленные законом, так и корпоративные (пенсионное обеспечение, выплаты по инвалидности или в связи с производственной травмой);
— стоимость обучения (сюда входит стоимость адаптационных мероприятий, оплата работы наставников, оплата курсов повышения квалификации / переобучения или тренинговых программ и т.д.);
— стоимость «культурно-бытового» обслуживания (корпоративное питание, социально-культурные мероприятия, оплата санаторно-курортного лечения, стоимость рабочей одежды, транспорта для персонала, оплата проезда и т.п.).
В последние годы в мировой и отечественной экономической науке все больше внимания уделяется такому направлению менеджмента как управление затратами. Поскольку доля затрат на персонал в общем объеме затрат имеет устойчивую тенденцию к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает управление затратами на персонал. В этой связи часто используется понятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так и понятие их эффективности. Отсутствует и четкое обоснование необходимости оценки эффективности затрат на персонал.
До середины XX в. в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX в. затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер.
К середине XX в. ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 — начале 60-х гг. XX в. активно развивается теория «человеческого капитала». Ее растущая популярность и, как следствие, — массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Однако, и современные ученые не пришли к единству в определениях понятия затрат на персонал. Объясняется это разносторонними подходами к проблеме и различием целей, преследуемых теми или иными исследователями в своих работах.
Безусловно, множество фундаментальных исследований как в области управленческого учета, так и в области управленческого анализа хозяйственной деятельности предприятий посвящено затратам на оплату труда. Проблематикой управленческого учета и анализа затрат на оплату труда занимались такие ученые, как И.Н. Богатая, М.А. Вахрушина, В.Б. Ивашкевич, А.Я. Кибанов, A.A. Козлов, Ю.Н. Павлючук, С.А. Рассказова-Николаева, Л.И. Хоружий, В.Г. Широбоков и др. Раз-
витию управленческого учета посвящены работы О.В. Баяновой, О.Н. Волковой, Л.Т. Гиляровской, О.Г. Масловой,Г.В. Савицкой и др.
Так, Ю.Н. Павлючук и A.A. Козлов полагают, что затраты на оплату труда представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях [8, с. 44]. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы обоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фонд средств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность их состава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы. Данное определение, на наш взгляд, ориентировано на рассмотрение затрат на персонал с точки зрения национальной экономики, то есть носит макроэкономический характер, авторы при формировании определения обращаются к категории общественного воспроизводства. Именно поэтому имеет место подобное рассмотрение вопроса об источнике покрытия затрат на персонал.
В постановлении Госкомстата № 189 от 27 ноября 1995 г. под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников. Основной недостаток этого определения заключается в том, что понятие расходов на персонал может включать не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника. Ведь есть еще расходы, связанные с оценкой потребности в персонале, его подбором и расстановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника, было бы не совсем правильно.
А.Я. Кибанов определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала [7, с. 93]. Это определение фактически представляет затраты на персонал как перечень расходов на определенные направления работы с персоналом. В.Б. Ивашкевич [6] считает, что расходы на оплату труда представляют собой существенный элемент себестоимости продукции, достигая в некоторых отраслях одной трети всех издержек производства. Поэтому четкая классификация расходов на оплату труда и более точное их распределение являются важной предпосылкой достоверности исчисления себестоимости продукции.
Таким образом, затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре затрат современных предприятий. Основной целью управления затратами на персонал является их оптимизация, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности организации (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал [11]. Задачи управления затратами на оплату труда соответственно следующие:
— выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;
— определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;
— установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.
Современный подход к оптимизации затрат на персонал может быть следующий:
— лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше привлекать людей дополнительно к работе в выходные дни, оплачивая переработки, чем держать в штате лишних сотрудников;
— лучше затраты переменные, чем постоянные, т.е. максимальное привлечение аутсорсинга с переменной оплатой, привлечение специалистов по договорам подряда. Главное - перевод в переменные затраты, а не полное обнуление постоянных затрат;
— ускорить процесс обучения. Многие организации, которые планируют работать и быть успешными, используют сегодняшнюю ситуацию, чтобы научить, переучить сотрудников, подготовить к будущему росту;
— изменить не количество составляющих социального пакета, а его качество, к примеру, предоставить более дешевую медицинскую страховку, снизить компенсацию за использование мобильной связи и т.п.
Можно предложить некоторые методы оптимизации затрат на оплату труда:
— ускорить процесс обучения внутри организации, чтобы от сотрудников быстрее можно было бы получить результат;
— предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтобы сэкономить на офисных затратах;
— заменить дорогие и пафосные корпоративные празднования добрыми «посиделками» по отделам или нехитрыми конкурсами;
— ужесточить дисциплину — даже самые креативные и творческие организации стали понимать, что присутствие на рабочем месте еще, конечно, не гарантия качественной работы, но повышает вероятность ее выполнения в срок;
— ужесточить политику в области использования интернета, и не только из-за вопросов безопасности, но и для большей производительности.
Но если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:
— определить ключевые должности в организации, обслуживающие основной, доходопри-носящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;
— сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;
— проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в организации.
Сокращение численности является достаточно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, фактически не работает, но присутствует на рабочем месте и создает соответствующий настрой в коллективе. Для сокращения должности нужно искать обоснования, например, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные женщины, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске или на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета мнения этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить сотрудников с более высокой квалификацией, чем те, кто остается на аналогичных должностях, поскольку в соответствии с Трудовым Кодексом РФ при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация.
Кроме того, если посчитать все затраты, которые понесет организация при сокращении персонала, не только прямые, но и косвенные, набегают весьма существенные суммы, ведь нужно учитывать и затраты на отбор, обучение, введение в должность новых сотрудников, когда вновь начнется расширение деятельности [2, с. 61]. А как оценить влияние сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на имидж работодателя на рынке труда? Организация также может ввести режим неполного рабочего времени, в противном случае изменения организации или технологии производства могут повлечь массовое увольнение работников. Когда такая угроза существует, рабо-
тодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Сокращенный рабочий день или рабочая неделя — инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить профессионалов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу [3]. Например, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.
За каждым руководителем встает выбор во главу угла поставить этические вопросы или экономическую целесообразность. Но и в этом случае у организации остается много инструментов, позволяющих сокращать с минимальными затратами. Это и ликвидация организации, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью легко обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае придется:
— обеспечить соблюдение трудового законодательства;
— выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению — стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;
— организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию.
Существует западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для организации. И наиболее распространена практика аутплейсмента (англ. outplacement: «out» означает «вне», а «placement» — «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности [1, с. 85].
Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре блока:
— организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;
— проведение адаптационного минисеминара для высвобождаемых сотрудников на темы: рынок труда сегодня, аспекты подготовки резюме, алгоритм успешного прохождения интервью;
— проведение экспресс-диагностики высвобождаемых сотрудников с выдачей рекомендаций по их трудоустройству;
— обеспечение психологической поддержки высвобождаемых сотрудников.
Пока еще не получили широкого распространения в России такие практики аутплейсмента, как:
— перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;
— предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации;
— предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства.
Таким образом, в процессе анализа эволюции формирования и использования фонда оплаты труда выявляется изменение структурных выплат по каждому направлению его расходования, определяется средняя заработная плата и средний доход одного среднесписочного работника и по категориям персонала, выявляются причины, под воздействием которых произошли изменения в средней заработной плате и доходе.
Выбор объекта и периодичности анализа зависит от решаемых задач в области планирования и расходования средств на оплату труда, а также от степени охвата и глубины намеченного изучения. В зависимости от этого выделяют три вида анализа, связанного с доходами работников: предварительный, текущий и ориентированный на перспективу. Полученная после проведения анализа информация призвана служить основанием для выработки управленческих решений, обеспечивающих более рациональное расходование фонда оплаты труда и в целом затрат работодателя на рабочую силу. Анализ расходов на рабочую силу необходим всегда, чтобы поддерживать высокую конкурентоспособность и рентабельность организации, создавать благоприятные условия для развития персонала.
Библиографический список
1. Байдаков Е. В. Методы распределения затрат вспомогательных подразделений для целей управленческого учета: преимущества и недостатки // Проблемы современной экономики: материалы междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2011. — С. 84—87.
2. Басалай С.И. Актуальные проблемы аудита в России / С.И. Басалай, Л.И. Хоружий. — М.: БУКВИЦА, 2013. — 162 с.
3. Баянова О.В. Управленческий учет затрат на оплату труда: монография / О.В. Баянова. — Пермь: ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА, 2012.
4. Грунина О.Ю. Развитие управленческого учета затрат на оплату труда // Молодой ученый. — 2014. — № 4. — С. 490—492.
5. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / В.Б. Ивашкевич. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр, 2008.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 93
7. Павлючук Ю.Н., А.А. Козлов Эффективное управление инновационными проектами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 4. - С. 42-46.
8. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг [и др.] - М.: ИНФРА-М, 2006. - 495 с.
9. Роднова И.С. Классификация затрат предприятия // Российское предпринимательство. — 2013. — № 1(223). — С. 73—77.
10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. — Минск: Новое знание, 2010. — 688 с.
11. Хунгуреева И.П. Экономика предприятия: учебное пособие / И.П. Хунгуреева [и др.]. - Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2004. - 240 с.
