CC BY
89
Анализ исследованной показывает, что сейчас не существует единого толкования "экономической безопасности предприятия", это объясняется сложностью и многогранностью отмеченной категории. Установлено, что экономическая безопасность предприятия является характеристикой системы, которая самоорганизовывается и саморазвивается, то есть это состояние, при котором экономические параметры позволяют сохранить главные ее свойства: равновесие и стойкость при минимизации угроз.
Обобщение взглядов отдельных ученых на сущность категории "экономическая безопасность предприятия", дает возможность сделать вывод, что экономическая безопасность предприятия - это комплекс мероприятий, которые способствуют эффективному использованию экономических ресурсов предприятия для обеспечения стойкости и адекватной реакции на изменения внутренней и внешней среды путем предотвращения разного рода угрозы.
Следовательно, анализ современных определений понятий "экономическая безопасность государства -отрасли-предприятия" дает возможность установить, что экономическая безопасность рассматривается как: состояние развития предприятия, которое характеризуется стабильностью экономического и финансового развития, внедрения научно-технических достижений; режим обеспечения наилучшего экономического эффекта от влияния негативных рыночных процессов; защищенность его научно-технического, технологического, производственного и кадрового потенциала от прямых (активных) или непрямых (пассивных) угроз; состояние наиболее эффективного использования ресурсов для предотвращения и ликвидации угроз и обеспечения эффективного и стабильного развития. Список использованной литературы
1. Пастернак-Таранушенко Г. Економiчна безпека держави / тд ред. професора Б. Кравченка. - К.: 1нститут державного управлшня i самоврядування при Кабшеп Мшстерства Украши, 1994. - 140 с.
2. Гордieнко С.Г. Забезпечення економiчноl безпеки Украши Службою безпеки // Економiчнi злочини: попередження i боротьба з ними. - К., 2001. - 121 с.
3. Губський Б.В. Економiчна безпека Украши: методолопя вимiру, стан та стратепя забезпечення / Б.В. Губський . - К.: ДП «Укрархбудшформ», 2001. - 122 с.
4. Молчанова А.Ю. Економiчна безпека краши в умовах глобалiзацil / А.Ю. Молчанова, Ю.О. Тахтарова. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.rusnauka.com/18_NiIN_2007/Economics/22951.doc.htm.
5. Сенчагов В.К. Экономическая безопасность: геополитика, самосохранение и развитие: В 4-х кн. кн. 4 / В. К. Сенчагов; Инстиут экономики РАН. - М.: ЗАО "Финстатинформ", 2002. - 128 с.
© Левченко Ю.Г., Пих М.З., 2015
Мингазова Олеся Николаевна
Ассистент, АФ КНИТУ-КАИ, г.Альметьевск, РФ E-mail: kmolesia@yandex.ru
ЭВОЛЮЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ: ОТ ПЛАНИРОВАНИЯ ДО СТАНДАРТИЗАЦИИ
Аннотация
Статья посвящена эволюции развития производственных систем компаний от осознания необходимости во внедрении методов и инструментов бережливого производства, до становления производственной системы как философии работников компании.
Ключевые слова
Бережливое производство, 5S, кайдзен-предложение, кайдзен-проект, реинжиниринг, методы и
инструменты OSM.
НАУЧНОЕ ПЕРИОДИЧЕСКОЕ ИЗДАНИЕ «CETERIS PARIBUS» №5/2015 ISSN 2411-717Х
Что же побуждает предприятия развивать свои производственные системы? Условия ведения современного бизнеса диктуются сейчас рыночными отношениями и требуют от компаний гибкого подхода к работе с потребителями. Потребитель хочет продукт сейчас, за минимальную стоимость и самого высокого качества - что является вызовом для большинства компаний, при этом также поставлена задача правительством РФ по повышению производительности труда. Возможны 2 пути:
1 путь: реинжиниринг - обновление техноголического парка оборудования, внедрение новых технологий изготовления продукции и т.д. - все это меры, которые позволяет повысить эффективность производства, достичь желаемого результата, но, к сожалению, это мера крайне затратная, требует длительного времени на реализацию мероприятий и не меняет внутренней культуры в компании.
2 путь: путь непрерывных улучшений, путь снижения потерь в процессах производства компании и повышения эффективности бизнеса за счет вовлечения всего персонала компании в оптимизацию процессов.
Многие компании, выбирая данный путь, делают правильный выбор, т.к. в этом случае запускается не только процесс непрерывных малозатратных мероприятий по оптимизации процессов, но и осуществляется изменение культуры производства, отношения к процессу выявления и решения проблем, изменяют подходы к управлению производством и т.д.
При внедрении методов Бережливого производства в первую очередь, необходимо изменять культуру в компании и вовлекать весь персонал компании в развитие собственной операционной системы.
Залог успеха в фразе Конфуция: «Слышу и забываю. Вижу и запоминаю. Делаю и понимаю».
Из мирового опыта известно, что любая компания, занимающаяся внедрением философии бережливого производства, переживает эволюцию становления новой философии, применения инструментов и методов в фазы эволюции. Можно выделить 4 типовых фазы.
Фаза 1 длится, как правило, от 1 до 3-х лет от начала внедрения бережливого производства.
На данном этапе предприятие имеет нестабильные, зачастую не формализованные процессы, для стабилизации которых начинают активно использовать инструменты бережливого производства. В качестве зоны адаптации и внедрения инструментов и методов с последующим распространением накопленного опыта на другие участки выбирается пилотная зона, так называемый эталонный участок.
Фаза 2 предприятие достигает на 3-5 году реализации философии бережливого производства.
На данном этапе осуществляется повсеместное внедрение инструментов и методов бережливого производства. В результате процессы предприятия имеют постоянные результаты. Завершается стандартизация основных процессов. Вовлечение персонала 100%.
Фаза 3 наступает на 5-7 год внедрения инструментов бережливого производства. На данном этапе более 80% всех процессов стандартизована, результаты процессов стабильны и постоянны. Для управления процессами используются KPI.
Фазу 4 достигает производственная система предприятия на 7-10 год внедрения. Для данной фазы характерна стандартизация 100% всех процессов, применение KPI для ежедневного управления процессами и каждый показатель имеет положительную динамику изменений.
В целом можно выделить несколько основных этапов внедрения операционных систем:
1. Оценка текущего состояния предприятия.
2. Разработка и развертывание целей внедрения операционной системы (на основе проведенной оценки).
3. Создание эталонных участков внедрения инструментов OSM .
4. Стандартизация внедряемых инструментов OSM с целью закрепления достигнутого результата и распространения его на другие подразделения.
5. Распространение опыта на остальные подразделения.
6. Развитие поставщиков (отношений Поставщик-Заказчик).
Первым шагом, по пути внедрения операционной системы- это разработать стратегию развития OSM на 5-7 лет вперед. При разработке данного документа необходимо использовать опыт отечественных и зарубежных компаний, которые уже прошли подобный путь.
В целом, в стратегии можно выделить три основных этапа развертывания О SM:
НАУЧНОЕ ПЕРИОДИЧЕСКОЕ ИЗДАНИЕ «CETERIS PARIBUS» №5/2015 ISSN 2411-717Х
1. Реализация инструментов и принципов OSM на эталонных участках - этап, когда адаптируем и осваиваем инструменты БП на эталонных (пилотных) участках;
2. Распространение лучшего опыта на все остальные процессы компании и синхронизация внутренних материальных и информационных потоков;
3. Развитие поставщиков на основе методов и принципов OSM.
Для обеспечения вовлечения всего персонала компании в процесс внедрения и развития OSM необходимо разработать декларацию об операционной системе, определяющую основу OSM: постоянное совершенствование процессов на базе новой философии, инструментах и методах бережливого производства.
Декларация должна содержать основные принципы работы и обязательства администрации перед персоналом компании, важнейшими из которых являются:
1. Личным примером демонстрировать приверженность принципам операционной системы;
2. Обеспечивать условия, способствующие постоянному развитию, улучшению всех процессов предприятия;
3. Мотивировать персонал к достижению целей предприятия.
В соответствии со стратегией развития компании должны разрабатываться и утверждаться ежегодные цели развития операционной системы OSM, которые декомпозированы до уровня каждого работника компании.
Цели измеряемы и включают в себя задачи по:
- повышению эффективности процессов (повышения качества изготавливаемой продукции, повышение производительности труда, снижение себестоимости выпускаемой продукции);
- вовлечению персонала в работу по улучшениям;
- повышение уровня текущего профессионализма;
Ключевым моментом является то, что цели операционной системы декомпозируются сначала по крупным подразделениям компании, затем по цехам, отделам и, в конечном итоге, доходят до каждого сотрудника предприятия, т.е. становятся личными целями каждого работника. Такой подход позволяет вовлечь и применить весь потенциал сотрудников для достижения целей компании.
Для достижение поставленных целей желательно использовать следующие инструменты бережливого производства: картирование, 5С, Кайдзен, инструменты решения проблем стандартизированная работа, инструменты оптимизации внутренней логистики системы оперативного отслеживания хода производства (системы Андон), система SFM.
Естественно, первым шагом для реализации проектов является обучение персонала.
Инструменты и методы осваивать персоналом постепенно, по мере реализации проекта, по схеме «от простого к сложному», к примеру, проводится обучение по 5S, затем данный инструмент осваивается на практике, внедряется на рабочих местах эталонного участка. После внедрения данного инструмента команда проекта переходит к следующему и т.д.
Кроме того, активно использовать каскадный метод обучения персонала, когда сотрудники уже прошедшие обучение делятся знаниями и навыками использования инструментов в своих коллективах, тем самым вовлекая и еще не охваченную обучением часть персонала.
Практическое внедрение производственной системы, начинается с внедрения 5 S. Это базовая часть, фундамент дальнейших успешных изменений и внедрения инструментов бережливого производства.
Эталонные участки расчищаются от ненужного и/или неиспользуемого излишка инструмента, оснастки, залежалых, невостребованных запасов и т.д. Рабочие места организуются с точки зрения безопасности, эргономики, повышается производительность труда.
Еще одним важнейшим, результатом внедрения системы 5 S являются быстрые, видимые изменения, которые происходят на рабочих местах - это позволяет вовлечь основных рабочих в процесс непрерывного улучшения, т.к. люди видят результат их усилий и ощущают поддержку руководства.
Именно личная заинтересованность и поддержка первых руководителей компании в лице Генерального директора, его заместителей и директоров заводов и подразделений позволяют проводить изменения в компании.
На регулярной основе необходимо проводить еженедельные обходы генеральным директором и первыми руководителями компании эталонных участков, где рассматриваются результаты и достижения проектной команды по реализации проектов, обсуждаются дальнейшие шаги реализации проекта, и, что самое главное, рассматриваются проблемы, возникающие при реализации проекта и оказывается поддержка по их решению.
На эталонных участках проводить картирование потоков создания ценности с целью:
- выявления и устранения всех видов потерь в потоке;
- повышению эффективности процессов;
- стандартизации рабочих операций.
- организовать работу по повышению безопасности и чистоты на рабочих местах.
По каждому внедренному инструменту бережливого производства нужно разработать нормативный документ (положение, методика, процедура). Все вновь разработанные нормативные документы апробировать на эталонных участках и в дальнейшем распространить на все подразделения компании.
Т.е. при внедрении инструментов OSM использовать принцип PDCA (планирование внедрение и обучение персонала, внедрение инструмента, подтверждение достигнутых результатов, стандартизация лучшей практики), а далее цикл повторять и выходить на следующую ступень.
Одним из основных, а может даже основополагающим является стандарт управления из мест создания ценности или Shop Floor Management (SFM)
Это система оперативного управление предприятием на основе ключевых показателей эффективности (KPI), имеющая несколько уровней управления: бригада, цех, завод, компания. Показатели распределить по основным направлениям: например, безопасность, качество, исполнение заказа, затраты, корпоративная культура. По каждому направлению определить показатели. Проводить оперативные совещания, где выявлять отклонения от показателей, определять основные причины отклонений и принимать оперативные меры по их устранению. Очевидно, что чем раньше выявлена проблема, тем проще и быстрее вернуть процесс к заданным параметрам.
Как известно, кроме основных 7 видов потерь, возможно выделить еще и восьмую - это неиспользуемый потенциал работников предприятия. Одним из шагов для раскрытия и использования этого потенциала и является функционирующая система подачи и внедрения кайдзен -предложений. Что такое кайдзен-предложение? По сути - это мелкие улучшения, которые работник может реализовать на своем рабочем месте и которые приносят небольшой эффект, но при внедрении существенного количества данных предложений необходимо получить значительный результат по повышению производительности труда, повышению качества выпускаемой продукции, снижении времени выполнения заказа и т.д.
Еще одним способом реализовать неиспользуемый потенциал персонала является реализация кайдзен -проектов. Открыть кайдзен-проект может любой сотрудник компании, но руководители от начальника цеха и выше обязаны иметь свой личный проект, направленный на устранение потерь и повышения эффективности того или иного процесса.
Следующим шагом по внедрению OSM будет распространение достигнутых результатов на все процессы компании, как основные, так и вспомогательные, в том числе и офисные процессы.
Распространителями и идеологами изменений является команда OSM - это централизованное подразделение (занимающееся координацией работ, разработкой методологии, обучением персонала и т.д.) - комитет развитие операционной системы (КРОС) и ответственные за развитие OSM в каждом подразделении компании.
Один из лучших принципов развития и внедрение производственных систем является принцип «Делись открыто - перенимай гордо!» или говоря другими словами «обмен опытом». Необходимо изучать и использовать лучший опыт внедрения производственных систем, а также делиться своим опытом и успехами со своими заказчиками и поставщиками, ведь в конечном итоге - это приводит к повышению эффективности
процессов и высокой производительности отечественных предприятий и ведет к развитию и процветанию России.
©Мингазова О.Н., 2015
Сунгатуллина Лена Ахтямовна
Тюменский государственный медицинский университет, начальник финансово-экономического управления, ассистент кафедры общественного здоровья и здравоохранения
г. Тюмень Российская Федерация E-mail: elsyng@mail.ru
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
Аннотация
В статье поднимается проблема низкой эффективности использования средств на развитие здравоохранения в России. Проводится анализ рейтинга страны по показателям здоровья населения и рисков для здоровья, делаются выводы о дальнейших направлениях эффективного расходования средств на здравоохранение.
Ключевые слова
Затраты на здравоохранение, эффективность затрат на здравоохранение, индекс здоровья населения,
рейтинги стран по показателям здоровья населения.
Осмысление возможностей улучшения финансового - экономической деятельности медицинских организаций невозможно без анализа передового опыта в этой сфере. В мире существуют развитые формы обеспечения деятельности организаций медицинских услуг. При этом критерии эффективности этой деятельности зависят от принятой политики государства и часто не связаны напрямую с экономической эффективностью.
Рассмотрим государственные расходы на здравоохранение стран мира. В таблице, представленной ниже, приведен сравнительный анализ государственных расходов на здравоохранение и состояние здоровья населения мира. Использованы показатели за 2010-2012 гг., что связано с различной доступностью источников для анализа.
Таблица
Сравнительный анализ государственных расходов на здравоохранение и состояние здоровья
населения стран мира (2010-2012 гг.)
№ п.п. Страна Доля расходов на здравоохранение (в % к ВВП) Год расчета Уровень здоровья населения Место страны в рейтинге
Страны с высокими расходами на здравоохранение
1. Дания 9,7 2010 72.55 26
2. Нидерланды 9,5 2010 84,09 8
3. Франция 9,3 2010 82,99 13
4. Германия 9.0 2010 83,58 10
5. Австрия 8,5 2010 83,10 12
6. Новая Зеландия 8,4 2011 81,79 15
7. США 8,2 2011 66,84 33
Страны со средними расходами на здравоохранение
8. Япония 7,4 2011 86,83 5
9. Финляндия 6.7 2010 76,69 22
10. Турция 5,1 2010 58,83 44
