CC BY
92
ББК 65.290-2
О. П. Морозова
ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ ООО «РР - МОРСКИЕ НЕФТЕГАЗОВЫЕ ПРОЕКТЫ»
Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, т. е. способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Она является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество [1, с. 32].
По мере естественного роста и развития бизнеса коммерческое предприятие рано или поздно сталкивается с вопросом упорядочения своей организационной структуры. Нередко это происходит на той стадии, когда существующий бизнес уже начинает терять управляемость или, как минимум, эффективность. Впрочем, наиболее дальновидные предприниматели задумываются о реорганизации заранее.
Г лавными причинами проведения подобных преобразований являются: желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в улучшении управления большим количеством бизнес-единиц и подразделений. Безусловно, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. По существу, речь идет о холдинге, включающем в себя несколько юридически самостоятельных бизнес-единиц.
В связи со стремлением обеспечить эффективность всех направлений бизнеса для многих российских компаний стал актуальным вопрос о создании холдинговых структур. В форме холдингов функционируют многие быстрорастущие частные компании, данная форма популярна в наиболее динамичных и перспективных сегментах отечественного рынка. Холдинг нередко выступает как организационно-правовая основа вертикально интегрированных и многопрофильных компаний, концернов и крупных межрегиональных структур.
Изначально возникновение холдингов явилось результатом приватизации и носило стихийный характер, больше отражая юридические особенности становления рыночной экономики в России. В настоящее время, после многочисленных реструктуризаций, концентрации капитала, в условиях постоянного совершенствования рыночных механизмов, холдинг представляет собой не финансовую комбинацию, а прежде всего инструмент достижения как тактических, так и стратегических целей компании.
Согласно теории, холдинг - акционерная компания, владеющая контрольными пакетами акций одной или нескольких корпораций, управляющая или контролирующая их деятельность и определяющая общую стратегию развития. Холдинг - это вертикально интегрированное объединение юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации (обычно реализуемой через отношения владения). За счет такой субординации вся структура в целом управляема, но при этом есть возможность обеспечить относительную самостоятельность отдельных ее элементов, необходимую для экономически эффективной работы системы в целом.
Если вести речь об исключительно отечественном предприятии, то все элементы создаваемой структуры будут российскими организациями. Однако если в бизнесе присутствует зарубежный элемент (например, есть зарубежные поставщики, покупатели или владельцы), то возникает задача построения международной холдинговой структуры, состоящей не только из российских, но и из зарубежных юридических лиц. В настоящем исследовании акцент делается на международные холдинги.
Известно, что функции как российских, так и зарубежных организаций могут быть самыми различными: производственные, сбытовые, маркетинговые, финансовые, наконец, собственно функции владения. Задачу, стоящую перед руководством реорганизуемого бизнеса, существующего в форме холдинга, можно разделить на четыре части:
1) диагностика старой организационной структуры;
2) разработка новой организационной структуры;
3) планирование и реализация мероприятия по превращению существующей структуры управления в желаемую;
4) оценка эффективности новой структуры.
Создание организационной структуры может происходить различными способами, при этом структурные элементы могут иметь самую различную организационно-правовую форму.
Цели проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения. Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:
— анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
— изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;
— оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие требованиям, предъявляемым компанией.
Результатом диагностики этапа идентификации существующих проблем становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.
Задачей данного этапа разработки новой структуры является создание модели целевого состояния организации, которая была наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой организационной структуры.
Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.
Проведение организационных изменений - это, по существу, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия. Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований [2, с. 158].
Следующий важнейший фактор - воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.
Велика также роль эффективности внешней и внутренней РЯ-кампании по обоснованию преимуществ новой оргструктуры. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае сначала. Именно поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.
Обучение персонала является важнейшим фактором, от которого зависит успешность внедрения новой оргструктуры. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, а при необходимости - профессиональную переподготовку или обучение новым функциональным обязанностям.
Последовательность работ по совершенствованию структуры также имеет большое значение. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат - совершенствование оргструктуры - не достигается.
С. Будылин и Г. Матвеев предлагают структуру холдинга рассматривать в форме ячеек [3]. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности. Под центром ответственности понимается организационная единица, возглавляемая менеджером (ответственным за ее деятельность). Часто эта организационная единица совпадает с юридическим лицом (тогда менеджер - это руководитель такого юридического лица), но не всегда. Так, один менеджер может контролировать деятельность сразу нескольких юридических лиц, лишь формально являющихся независимыми; тогда они составляют один центр ответственности. И наоборот, в рамках одного юридического лица могу сосуществовать несколько центров ответственности (например, несколько филиалов или подразделений), возглавляемых разными менеджерами [3].
Центры ответственности принято классифицировать по тем критериям, которые применяются для оценки эффективности деятельности соответствующих подразделений.
1. Центр доходов (подразделение, специализирующееся именно на извлечении дохода, например отдел продаж; критерий эффективности - получаемый доход).
2. Центр расходов (подразделение, деятельность которого не предусматривает самостоятельного извлечения дохода, например производственный цех; критерий эффективности -объем и качество работ).
3. Центр прибыли (хозрасчетное подразделение, самостоятельно отвечающие как за свои доходы, так и за расходы; критерий эффективности - полученная прибыль).
4. Центр инвестиций (иначе - венчур-центр, в частности, головная холдинговая компания является центром инвестиций; критерий эффективности - рентабельность инвестиций).
Характерными чертами идеального холдинга, согласно С. Будылину и Г. Матвееву [3], являются следующие.
Во-первых, функциональная специализация элементов холдинга. Под каждую задачу (производство, торговля, владение и т. д.) создается отдельная компания. Такой подход обусловливается как соображениями контроля (логично каждый крупный центр ответственности оформить как отдельное юридическое лицо, приведя тем самым в соответствие корпоративную и управленческую схемы холдинга), так и налоговыми (налоговая оптимизация нередко предполагает выбор организационно-правовой формы компании, системы ее налогообложения, а иногда даже страны ее инкорпорации, в зависимости именно от функционального назначения компании), а также требованиями защиты активов (при возможном банкротстве одной из организаций холдинга остальные не пострадают).
Во-вторых, древовидная структура владения. Именно такая структура представляется оптимальной с точки зрения обеспечения сквозного контроля владельцев над всеми структурами холдинга.
В качестве примера холдинговой структуры нами была рассмотрена группа компаний «РР», в настоящее время занимающаяся строительством нефтегазового объекта на территории Астраханской области. Управляющей компанией строительного проекта является организация ООО «РР - Морские нефтегазовые проекты» (РР - МНП).
Повышение производственного потенциала судостроительной промышленности относится к одному из стратегических направлений развития Астраханской области и благодаря своим огромным ресурсным возможностям находится в сфере особого внимания президента РФ. По планам, суммарный объем капиталовложений в проекты строительства на шельфе Каспия до 2024 г. составит более 100 млрд долл. В числе наиболее перспективных проектов - строительство ледостойкой стационарной платформы (ЛСП-1) для месторождения им. Ю. Корчагина компании «ЛУКОЙЛ», которое ведется генподрядчиком компанией ООО «РР - МНП».
ООО «РР - Морские нефтегазовые проекты» создано в 2006 г. - оно появилось как результат консолидации активов различных предприятий, специализирующихся на проектировании и строительстве морских буровых и добывающих платформ для работы на шельфе. В состав компании входят конструкторские бюро «Вымпел», «Коралл», судостроительные верфи «Астраханский корабел», «Лотос», завод им. III Интернационала и компания-оператор плавучих кранов «Крейн Марин Контрактор» (КМК).
Целью создания холдинга послужило построение группы компаний - полноценного генерального подрядчика для проектов проектирования, строительства и инсталляции технических средств освоения шельфа. Исследовав рынок проектов судостроения, компания «РР - МНП» определила приоритетные критерии заказчика для выбора подрядчиков исполнения проекта:
— возможность освоения месторождения в срок и на технических условиях, определяемых заказчиком;
— безопасность (экологическая и прочая);
— стоимость.
Следовательно, заказчик предпочитает иметь дело с одним подрядчиком (генеральным контрактором), отвечающим за субподрядчиков, проект в целом и гарантирующим его исполнение в срок и на технических условиях, определяемых заказчиком.
Таким образом, перед компанией «РР - МНП» стояла конкретная цель - создание генерального контрактора (подрядчика) в области строительства технических средств освоения шельфа, а стратегической целью компании является достижение уровня конкурентоспособной компании шельфового судостроения мирового уровня.
Компании, вошедшие в состав группы, до вхождения в неё уже имели опыт строительства подобных объектов, но лишь благодаря вхождению в группу перед компаниями открылись перспективы выхода на международный уровень. Для того чтобы успешно функционировать в условиях динамично изменяющейся внешней среды и решать стратегические задачи, стоящие перед вновь созданной группой, владельцами компаний совместно с топ-менеджерами было вынесено решение о создании холдинговой структуры управления (рис.). Это обусловлено преимуществами, которые несет в себе подобная структура организации бизнеса.
Организационная структура холдинга
В числе преимуществ использования холдинговой структуры можно назвать следующие [4, с. 5]:
1. Возможность сглаживания колебаний ликвидности за счет внутреннего перераспределения свободных денежных средств. Инструменты: банковские и кредитные организации (cash-pooling); казначейство холдинга (система займов); структурирование платежных условий по контрактам.
2. Возможность получения для всех предприятий холдинга доступа к использованию кредитных ресурсов и финансовых инструментов в рамках общего кредитного лимита холдинга.
Инструменты: увеличение кредитных лимитов - кредитные возможности холдинга превышают возможности каждого предприятия в отдельности; цена (ставка) привлечения ресурсов (получения банковских продуктов) в рамках общего лимита ниже, чем ставки каждого предприятия в отдельности; более мягкие условия по обеспечению кредитных обязательств; упрощение и ускорение схемы взаимодействия «предприятие холдинга - банк», т. к. нет необходимости согласования условий использования кредитных ресурсов.
3. Повышение прозрачности бизнеса путем:
а) стандартизации внутренней документации и отчетности: Регламенты вертикального взаимодействия (Управляющая компания - Предприятие): Управленческий учет; Налоговое
планирование; Консолидированная бухгалтерская отчетность; Регламенты горизонтального взаимодействия (устанавливают порядок взаимодействия подразделений предприятия): согласование договоров (договорной регламент) и согласование расчетов (платежный регламент);
б) повышения инвестиционной/кредитной привлекательности.
4. Улучшение качества бюджетного процесса (составление, утверждение и контроль за исполнением бюджетов) в связи с внедрением единых стандартов бюджетирования.
5. Более равномерное распределение прибыли и затрат между предприятиями.
Но нельзя не учитывать также финансовые недостатки, присущие холдинговой структуре, которые необходимо по возможности сводить к минимуму [2]:
— увеличение количества менеджеров и обязательных процедур (дополнительный квалифицированный менеджмент, удлинение сроков принятия решений, некоторое увеличение издержек);
— эффект «ложки дегтя»: финансовые проблемы лишь одного предприятия могут оказать негативное влияние на кредитную/инвестиционную привлекательность всего холдинга в целом (дополнительные риски, рост цены ошибки);
— необходимость информатизации бизнес-процессов для их унификации и стандартизации (инвестиции);
— как правило, взаимоотношения управляющей компании и предприятий холдинга попадают под пристальный надзор налоговых органов (дополнительные риски);
— снижение мотивации финансовых директоров на местах в связи с передачей ключевых функций в управляющую компанию.
Анализируя организационную структуру холдинга, следует отметить, что в своей основе компания ООО «РР - МНП» имела и до сих пор имеет линейно-функциональную структуру управления. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Влияние на персонал основных служб осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других нормативных документов. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных нововведений. Это улучшает взаимодействие функциональных и линейных служб и в значительной мере устраняет произвол.
С дальнейшим ростом предприятия активность функциональных подразделений усиливается, как и давление на сотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Бухгалтерия, юридический отдел, службы метрологии, безопасности, контроля качества и др. разрабатывают нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и поведением членов организации. Хотя конкурентоспособность товара при этом повышается, становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура более приемлема для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если же ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с большим трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации.
Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к их согласованной работе по достижению интегрированного результата. Данное обстоятельство является причиной перехода к централизованному управлению основными (горизонтальными) бизнес-процессами компании [5, с. 164].
Как было сказано выше, организационные структуры внутри компаний холдинга не поменялись, поскольку линейно-функциональная структура в организации действует и сейчас, но изменились основные функции, которые теперь выполняют отдельные организации в группе компаний. Так, в компании ООО «РР - МНП» добавились новые отделы. В подчинении у финансового директора появились такие службы, как налоговое планирование, отдел экономики. У исполнительного директора в подчинении теперь находятся заместители по производству, проектированию и морским операциям. Таким образом, компания ООО «РР - МНП» в группе компаний взяла на себя дополнительные функции по организации финансовых потоков внутри группы компаний по консолидации отчетов, оптимизации налогообложения, а также контроль за планированием и исполнением производственных функций группы компаний, налаживанием связей и «прощупывание почвы» для заключения новых контрактов.
Одной из важнейших проблем, стоящей перед группой компаний, была разработка российской части холдинга, а именно задача обеспечения контроля центрального руководства над действиями менеджеров более низких уровней (в частности, руководителей производственных организаций). Для ее решения использовались такие приемы, как ограничение полномочий руководителя уставными документами подразделения, назначение управляющей компании в качестве единоличного исполнительного органа.
В разработке зарубежной части холдинга отличительной проблемой является обеспечение оптимальных юрисдикций для создания головной холдинговой компании и других зарубежных подразделений холдинга [6, с. 208]. В данном случае выбор определялся с учетом налоговых соображений в том числе. При выборе страны регистрации головной холдинговой компании немаловажное значение имеют особенности корпоративного законодательства данной страны, т. к. именно они регулируют отношения между владельцами холдинга, права миноритариев и т. п. В целях сохранения коммерческой тайны организации иностранная часть холдинга остается неразглашенной, как и страна, в которой зарегистрирована головная организация. Следует отметить, что одно из наиболее выгодных налоговых соглашений Россия заключила с Кипром, являющимся, в сущности, традиционной оффшорной базой российского бизнеса [7]. Это значит, что такие структуры, как головная холдинговая компания, финансирующая компания, компания по владению интеллектуальной собственностью нередко создаются на Кипре. Однако могут использоваться и другие варианты: Нидерланды, Люксембург, Дания и др.
Итак, холдинговая модель организации бизнеса обладает существенными преимуществами как с точки зрения самого предприятия, так и его партнеров по бизнесу, однако реализация конкурентных преимуществ, связанных с внедрением модели, требует тщательной координации действий управляющей компании и подразделений холдинга. При внедрении холдинговой модели бизнеса необходимо также тщательно оценивать сопряженные риски.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Антонов В. Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 1 / http:/mevriz.ru/articles.
2. Страхова Л. П., Бартенев А. Е. Корпоративные образования в современной экономике // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 6. - С. 22-36.
3. Будылин С., Матвеев Г. Идеальный холдинг: эскизный проект / www.intalev.ru.
4. Зайченко Д. Н. Преимущества и недостатки холдинговой модели организации бизнеса // www.gaap.ru/biblio/managment/prictice/147 asp.
5. Кондратьев В. Б. Корпоративное управление и инвестиционный процесс: Моногр. - М.: Наука, 2003. - 318 с.
6. Цуглевич В. Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка / Под ред. Н. П. Тихомирова / М.: Экзамен, 2003. - 318 с.
7. WillMitche, Joanne Oxley // Financial Times Mastering Strategy: The Complete MBA Companion In Strategy, 2000. - С. 384-390.
Статья поступила в редакцию 11.04.2008
EVOLUTION OF ”RR - SEA OIL AND GAS PROJECTS” ORGANIZATIONAL STRUCTURE
O. Р. Morozova
The efficiency of transition of the number of companies to holdings using experience of Russian and foreign companies is substantiated. The analysis of changes caused by the transition to a new organizational structure, let to create the corresponding authoring conception including three main methods of effective holding creation, such as authority consolidation, general strategy elaboration; the organizational training system based on staff training and development able to achieve new results and to self-training. It is emphasized that this approach is used at the effective company with great experience. It’s possible to implement "RR - Sea oil and gas projects" experience for development of the great basis of effective management in Astrakhan region.
Key words: organizational structure, business unit, holding company, responsibility centre, staff training, standardization.
