CC BY
113
ственности и распределения функционала производственных руководителей от начальника производства до сменного мастера.
Структурировано основные направления проекта выглядят следующим образом:
Организационная структура
• Сокращение числа уровней управления.
• Оптимизация количества подчиненных у 1 руководителя.
• Организационное разделение линейной и экспертной деятельности.
• Четкое описание должностных обязанностей и устранение дублирования
Управленческая модель
• Снижение частоты и длительности регулярных совещаний.
• Внедрение принципов графикования нерегулярных совещаний.
• Упрощение, стандартизация и автоматизация отчетности.
Система мотивации
• Отказ от сдельной оплаты труда.
• Увеличение постоянной части оплаты труда.
• Расширение горизонта премирования линейных руководителей и производственных экспертов до года.
• Внедрение системы трейдинга.
Основные изменения
• Выделение координационного блока под руководством зам. начальника производства по оперативной работе для обеспечения оперативного взаимодействия начальников отделений (цехов), сменных мастеров
• Организационное разделение линейной и экспертной функции на уровне отделений (цехов)
• Организационное выделение экспертной функций на уровне производства
• Устранение избыточных уровней управления
• Формализация существующих неформальных взаимосвязей и должностных позиций в составе производства
Эффективное управление в компании основывается на построении такой организационной структуры, управленческой модели и системы мотивации, которые наилучшим образом способствуют достижению ее целей. В нашем случае это фокус на постоянное совершенствование по всем направлениям, а в части организационного проектирования - на оптимальное распределение зон ответственности. Примером служат формирование оперативного и экспертного блоков в производствах, «фронт» и «бэк» офисов в функциональных дирекциях. Важными факторами повышения эффективности является определение оптимального количества уровней управления и нормы подчиненности, устранение дублирования функций. Для того чтобы структура заработала с максимальной отдачей, необходимо привести в соответствие новым требованиям компетенции сотрудников, выстроить бизнес-процессы, оптимизировать систему совещаний и отчетности, декомпозировать цели компании в КР1 работников.
Проведение данного комплекса мероприятий поможет существенно снизить производственные издержки.
Литература:
1. А. Власова, А. Титаренко. Реструктуризация: разработка стратегии предприятий. //Бизнес №8 Бухгалтерия, 2007 г
2. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашов В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. — М.: Издательство ПРИОР, 2008.
3. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний./ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро; под общ. ред. И. И. Мазура. - М.: Экономика, 2001.
4. Иванов, И. Н. Экономика промышленного предприятия. / И. Н. Иванов. - Москва: Инфра-М, 2011.
5. Экономический анализ хозяйственной деятельности. / Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян. - Москва: КноРус, 2010.
6. Хватит платить за все. Снижение издержек в компании. / В. Гагарский - Санкт-Петербург: Питер, 2012.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ОСНОВНЫМ КАПИТАЛОМ В
КОМПАНИЯХ ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
Подсорин В.А., к.э.н., доцент кафедры «Экономика и управление на транспорте» федерального государственного образовательного бюджетного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет путей сообщения»
Харитонова А.В., старший преподаватель кафедры «Экономика и управление на транспорте» федерального государственного образовательного бюджетного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет
путей сообщения»
В статье рассмотрены методические основы гармонизации экономических отношений холдинговой компании и дочерних структур при воспроизводстве основного капитала холдинга, рассмотрена зависимость рентабельности холдинговой компании от рентабельности дочерних структур, определены интервалы рентабельности, при которых будут учтены и согласованы интересы участников холдинга, а также определен механизм влияния рентабельности дочерних структур и холдинговой компании на источники воспроизводства основного капитала холдинга в целом.
Ключевые слова: холдинг, холдинговая компания, дочерние общества, гармонизация, рентабельность, основной капитал, воспроизводство основного капитала.
ECONOMIC MECHANISM OF MAJOR CAPITAL COMPANIES OF HOLDING TYPE
Podsorin V., Ph.D., assistant professor, Economy and Transport Management chair, Moscow State University of Railway Transport, FGOBU VPO Kharitonova A., head lecturer, Economy and Transport Management chair, Moscow State University of Railway Transport, FGOBU VPO
The article describes the methodological principles of harmonization of economic relations holding company and subsidiaries in the reproduction of capital holding, profitability, the dependence on the profitability of the holding company subsidiaries, defined intervals profitability, in which will be considered and agreed by the participants holding interests and determine the mechanism of influence profitability of subsidiaries holding company structures and sources reproduction of capital holding in general.
Keywords: holding, a holding company, subsidiaries, harmonization, profitability, fixed assets, the reproduction of capital.
В результате структурных преобразований на железнодорожном транспорте были сформированы хозяйствующие субъекты, занимающиеся предпринимательской деятельностью в сфере грузовых и пассажирских перевозок, оперирования грузовыми вагонами, промышленного производства, контрактной логистики, научно-технической деятельности, терминально-складских услуг, ремонта грузовых вагонов и др. Созданные компании работают на транспортном рынке, реализуют различные стратегии повышения эф-
фективности своей деятельности, обеспечения финансовой устойчивости и стремятся к достижению роста собственной капитализации.
Крупнейшим хозяйствующим субъектом на железнодорожном транспорте является холдинг «Российские железные дороги» («РЖД»). Он обладает активами на сумму более чем 4,0 трлн руб. Транспортный холдинг «РЖД» представляет собой социально-экономическую систему юридических лиц, объединенную общими
целями и задачами, и имеющую единыи экономическии механизм функционирования, включающую в себя холдинговую компанию (корпоративный центр и производственные подразделения), дочерние и зависимые общества, деятельность которых направлена на удовлетворение спроса на транспортные услуги в конкретных сегментах рынка.
Формирование холдинга позволяет повысить мотивацию, функциональность подразделений, и в тоже время, сконцентрировать управление ресурсами в едином центре. Концентрация ресурсов в едином центре управления требует адекватного рыночным условиям механизма контроля за использованием капитала и, прежде всего, авансированного в основные средства.
В настоящее время холдинг «РЖД» владеет акциями 173 обществ, в т.ч. акциями 100 дочерних обществ. С экономической точки зрения дочерние структуры представляют собой самостоятельные субъекты хозяйствования, обладающие собственными экономическими интересами и соответствующими потребностями в финансовых ресурсах для воспроизводственных процессов с учетом целевых параметров общекорпоративной стратегии.
Дочерние структуры холдинга играют важную роль в его развитии. Они представляют собой юридически самостоятельные общества, на решения которых существенное влияние оказывает холдинговая компания в силу ее преобладающего участия в капитале дочернего общества или заключенного между ними договора.
Холдинг как самостоятельный экономический субъект выполняет ряд важных функций: производственную - организация производственных процессов по изготовлению товаров и оказанию услуг; коммерческую - материально-техническое снабжение, сбыт готовой продукции, а также маркетинг и реклама; финансовую -привлечение инвестиций и получение кредитов, а также расчеты внутри холдинга и с партнерами, выпуск ценных бумаг, уплата налогов; счетную - составление бизнес-плана, балансов и смет, проведение инвентаризации отчетов в органы государственной статистики и налогов; административную - непосредственное управление деятельностью, в т. ч. организация, планирование и контроль; правовую - соблюдение законов, норм и стандартов, выполнение мероприятий по охране факторов производства.
Транспортный холдинг «РЖД» является динамично развивающейся общенациональной вертикально интегрированной транспортной компанией. Холдинг внедряет стандарты корпоративного управления для повышения эффективности и успешности своей финансово-хозяйственной деятельности, инвестиционной привлекательности компании и ее дочерних обществ.
Возрастающая роль дочерних обществ в деятельности холдинга «РЖД» сопровождается развитием конкурентных сегментов, системы корпоративного управления и требует совершенствования экономического механизма взаимодействия между ними и холдинговой компанией. Эффективный механизм взаимодействия между холдинговой компанией и дочерней структурой строится на принципах гармонизации.
На наш взгляд, под гармонизацией экономических отношений холдинговой компании и дочерних структур при воспроизводстве основного капитала следует понимать полное, взаимное и согласованное удовлетворение потребности в воспроизводстве экономико-производственного потенциала для решения поставленных производственных целей и задач.
Для достижения гармонизации развития холдинговой компании и дочерних обществ необходимо создать такие условия, при которых их интересы будут полностью согласованы. Ключевыми показателями при формировании сбалансированных отношений участников холдинга являются показатели рентабельности. Они
определяют величину прибыли, которая достанется конкретному участнику холдинга в результате осуществления хозяйственной операции. При этом изменение прибыли каждого участника холдинга зависит от уровня его рентабельности.
В табл. 1 приведен пример изменения доли дочерних структур и холдинговой компании в общей сумме перераспределяемой прибыли в зависимости от изменения рентабельности дочерних структур.
Как видно из табл. 1 при увеличении рентабельности дочерней структуры происходит увеличение ее доли в общей сумме перераспределяемой прибыли. При этом доля холдинговой компании в общей сумме перераспределяемой прибыли уменьшится. Установленная зависимость позволяет прогнозировать финансовые результаты взаимодействия дочерних структур и холдинговой компании. Так, при увеличении рентабельности холдинговой компании с 14,87% до 30,18 рентабельность дочерней структуры снизится с 24,48% до 13,65%, а ее доля в общей сумме перераспределяемой прибыли снизится с 73% до 44%.
На рис. 1 представлены данные об изменение доли участников холдинга в общей сумме перераспределяемой прибыли в зависимости от изменения рентабельности дочерних структур и выделены зоны взаимной гармонизации.
I - односторонняя гармонизация первого типа;
II -взаимная гармонизация;
III -односторонняя гармонизация второго типа.
Рис. 1. Изменение доли участников холдинга в общей сумме перераспределяемой прибыли в зависимости от изменения уровня рентабельности дочерней компании
Односторонняя гармонизация первого типа учитывает интересы дочерней структуры: самостоятельность выбора стратегии развития, предпринимательскую активность, инвестиционную привлекательность. Односторонняя гармонизация второго типа учитывает интересы холдинговой компании: распределение прибыли, управление активами, управление финансовыми потоками. При взаимной гармонизации учитываются интересы холдинговой компании и дочерней структуры. На наш взгляд, пределы изменения рентабельности для соблюдения взаимных интересов участников холдинга находятся в диапазоне от 7% до 30% (рис. 1).
При определении зависимости изменения доли участников холдинга в общей сумме перераспределяемой прибыли следует учитывать следующие допущения:
Таблица 1. Изменение доли дочерних структур и холдинговой компании в общей сумме перераспределяемой прибыли в зависимости от изменения рентабельности дочерних структур
Рентабельность дочерней структуры, % Рентабельность холдинговой компании, % Доля дочерней структуры в общей сумме перераспределяемой прибыли, % Доля холдинговой компании в общей сумме перераспределяемой прибыли, %
8,92 56,57 24,8 75,2
13,65 47,87 36,3 63,7
18,82 39,17 47,9 52,1
24,48 30,48 59,5 40,5
30,70 21,78 71,0 29,0
Таблица 2. Рентабельность холдинговой компании в зависимости от рентабельности дочерних структур
Результаты деятельности холдинговом компании
Показатель ОАО Элтеза ОАО Транскрнтейнер ОАО ФГК ОАО Рейлтрансавто ОАО Красноярский ЭВРЗ ОАО БэтЭлТранс
Прибыль холдинговой компании, млн. руб. 195,94 326,57 653,15 222,07 130,63 391,89
Рентабельность холдинговой компании, % 15,0 25,0 5,0 17,0 10,0 30,0
Результаты деятельности дочерних структур
Показатель ОАО Элтеза ОАО Транскрнтейнер ОАО ФГК ОАО Рейлтрансавто ОАО Красноярский ЭВРЗ ОАО БэтЭлТранс
Прибыль дочерней структуры, млн.руб. 629,92 4 204,08 16 803,09 376,19 33,05 2 686,26
Рентабельность дочерней структуры,% 4,92 14,51 33,41 8,16 1,25 15,88
Тип гармонизации I II I II I II
- доходы холдинговой компании от услуг, оказываемых дочерним структурам, равны расходам дочерних структур за предоставленные услуги холдинговой компанией;
- доходы и расходы холдинговой компании величины постоянные;
- расходы дочерней структуры величины постоянные.
На основе предложенного подхода к оценке изменения доли участников холдинга в общей сумме перераспределяемой прибыли в зависимости от изменения уровня их рентабельности рассмотрен механизм гармонизации в условиях ОАО «РЖД» (табл. 2).
Среди дочерних структур холдинга «РЖД» в зависимости от типа гармонизации можно выделить две группы дочерних структур. К первой группе относят ОАО «Элтеза», ОАО «ФГК», ОАО «Красноярский ЭВРЗ». Ко второй группе относят ОАО «Трансконтейнер», ОАО «Рейлтрансавто», ОАО «БэтЭлТранс».
Исходя из произведенных расчетов, можно по уровню рентабельности дочерней структуры определить к какому типу гармонизации относятся рассматриваемые компании. Определение типа гармонизации позволяет формировать эффективный механизм воспроизводства основного капитала.
Использование предложенных подходов к оценке гармонизации взаимодействия участников холдинга позволит повысить эффективность управления капиталом, вовлеченным в экономическую деятельность холдинговой компанией, дочерних структур и холдинга в целом.
Помимо принципов гармонизации в системе управления основным капиталом дочерних структур холдинга «РЖД» необходимо применять показатели эффективности его использования, возможные источники его использования, а также уровень износа основных средств.
Для характеристики использования основного капитала при-ме-няют систему показателей, которая включает обобщающие и частные технико-экономические показатели. Частные показатели характеризу-
ют использование отдельных элементов основного капитала на предприятиях или в их подразделениях. Например, показатели использования основных средств подразделяются на показатели экстенсивного и интенсивного использования основных средств. Показатели экстенсивного использования характеризуют использование основных средств во времени, а показатели интенсивного использования характеризуют использование основных средств по мощности. В большинстве случаев частные показатели не могут быть применимы, в системе управления воспроизводством основного капитала так как они показывают лишь степень использования отдельных его элементов. Для определения эффективности использования основного капитала применяются следующие обобщающие показатели: фондоотдача, фондоемкость и рентабельность основного капитала.
Наибольшее значение фондоотдачи в 2012 году наблюдалось в ОАО «БэтЭлТранс» и в ОАО «Красноярский ЭВРЗ» - 3,32 руб./руб. и 1,47руб./руб. соответственно. По всем рассмотренным компаниям в 2012 году наблюдалась тенденция снижения уровня фондоотдачи. Так, например, максимальное снижение в 2012 г. было в ОАО «Вологодский ВРЗ», ОАО «БэтЭлТранс», ОАО «Московский ЛРЗ» (почти в 2 раза).
Наибольшее значение рентабельности в 2011 году было в ОАО «ВГК» (44,9%), а при этом наибольший темп роста уровня рентабельности - в ОАО «Владикавказский ВРЗ» (по сравнению с 2010 годом увеличение произошло в более чем 28 раз). Для повышения эффективности использования основного капитала необходимо своевременное его обновление.
Особенностями воспроизводства основных средств являются: постепенный перенос стоимости основных средств на стоимость -созданной с их помощью продукции; постепенный износ; длительный оборот стоимости средств; частичное воспроизводство стоимости в готовой продукции и ее накопление в денежной форме; возобновление основных средств в вещественно-натуральной форме через длительные периоды времени.
Рис. 2. Источники воспроизводства основного капитала дочерних структур для целей простого воспроизводства
К источникам воспроизводства основных средств относят собственные, привлеченные и заемные средства (рис. 2).
Одним из важнейших источников воспроизводства основных средств является амортизация. Компании по доле амортизации в общей величине затрат можно условно подразделить на три группы. С долей амортизации более 10%, от 5 до 10% и менее 5%.
К первой группе относятся такие дочерние компании холдинга «РЖД» как ОАО «ФГК» и ОАО «Рефсервис». В 2012 году в ОАО «ФГК» по сравнению с 2011 произошло снижение доли амортизации на 2,42%. Ко второй группе относятся такие компании как ОАО «Владиковказский ВРЗ», ОАО «Трансконтейнер», в которых в рассматриваемый период произошло снижение доли амортизации с 9,46% до 6,41% и 5,5% соответственно.
К третьей группе относятся: ОАО «Элтеза», ОАО «Красноярский ЭВРЗ», ОАО «БэтЭлТранс», ОАО «Железнодорожная торговая компания», ОАО «Московский ЛРЗ», ОАО «Вологодский ВРЗ». Наибольшее значение темпа роста доли амортизации в данной группе в 2012 году наблюдалось в ОАО «Московский ЛРЗ» и составло 4,81%. Наименьшее значение доли амортизации в данной группе в 2011 и составляло 1,28% в ОАО «Элтеза».
В период с 2009 по 2011 год у всех дочерних структур транспортного холдинга «РЖД» прослеживается тенденция снижения доли амортизации. Это свидетельствует о том, что основные средства не обновляются, при этом темпы роста других элементов затрат опережают темпы роста амортизации.
Почти во всех дочерних структурах холдинга «РЖД» уровень износа основных средств за период от их создания и до конца 2012 года увеличился. Наибольшие изменения произошли в ОАО «Бэ-тЭлТранс» и ОАО «Рефсервис». На момент создания ОАО «БэтЭл-Транс» уровень износа составлял 8,43%, а на конец 2012 года -30,7%, т. е. увеличение произошло почти в 4 раза. Также значительное увеличение уровня износа произошло в ОАО «Железнодорожная торговая компания», ОАО «Московский ЛРЗ», ОАО «Красноярский ЭВРЗ» темпы роста износа за весь период функционирования составили в 14,8 5,6, 8,84 раз соответственно.
В результате исследования состояния основного капитала дочерних структур холдинга «РЖД» можно выделить следующие тенденции:
- снижение доли амортизации в общей величине расходов по всем рассматриваемым дочерним структурам;
- повышение рентабельности продаж в компаниях операторах подвижного состава и снижение рентабельности продаж в других дочерних структурах;
- высокие темпы роста уровня износа основных средств за рассматриваемый период.
Для преодоления негативных тенденций и закрепления положительных необходимо сформировать экономический механизм управления основным капиталом дочерних структур транспортного холдинга «РЖД» (рис. 3).
Основными элементами механизма взаимодействия холдинговой компании и дочерних структур являются: система трансфертного ценообразования, ценовая комиссия, профильный департамент по управлению дочерними структурами, участие в органах управления дочерних структур, система ключевых показателей эффективности дочерних структур, система консолидации отчетности в рамках холдинга, амортизационная, налоговая политика и т.п. При этом в рамках экономического механизма должно быть определено влияние использования основных средств дочерних структур на финансовый результат холдинга.
Эффективный механизм контроля использования и состояния основного капитала дочерних структур средствами холдинга повышает его результативность в целом. При этом ключевыми задачами управления основными средствами холдинга «РЖД», в т.ч. воплощенных в дочерних структурах, являются:
- эффективная производственная деятельность ОАО «РЖД», дочерних структур и холдинга в целом;
- обеспечение стабильного финансового развития и прибыльного функционирования ОАО «РЖД», дочерних структур и холдинга в целом;
- достижение дочерними структурами целевых показателей состояния и эффективности использования основного капитала, установленных холдинговой компанией;
- гармонизация интересов участников холдинга на основе согласованного и обоснованного уровня рентабельности их деятельности;
- повышение инвестиционной привлекательности холдинга «РЖД» на основе принципов корпоративного управления и сбалансированного развития его структурных подразделений;
- реализация скоординированной и эффективной экономической политики среди всех участников холдинга «РЖД», включая инвестиционную, инновационную, амортизационную и налоговую.
На основе полученных теоретических и практических результатов сделаны следующие выводы и предложения:
1. Основными тенденциями состояния основного капитала транспортного холдинга «РЖД» являются: снижение доли амортизации в общей величине расходов по всем рассматриваемым дочерним структурам; повышение рентабельности продаж в компаниях операторах подвижного состава и снижение рентабельности продаж в других дочерних структурах; высокие темпы роста уровня износа основных средств за рассматриваемый период.
Для гармонизации экономических отношений холдинговой компании и дочерних структур при воспроизводстве основного капитала предполагается использовать показатели рентабельности деятельности. Переток капитала посредством изменения рентабельности позволяет сформировать источники воспроизводства основного капитала дочерних структур и холдинга в целом, преодолеть негативные тенденции изменения состояния основных
Целевой показатель эффективности использования основного капитала
Я
Холдинговая компания
Целевой показательразвития
И
Основной Основной
капитал капитал
дочерней дочерней
структуры 1 структуры 2
Основной капитал холдинга
Основной капитал дочерней структуры п
"ТУ" "ТУ" "ТУ~
Использование Продажа Аренда Лизинг
О
Формирование результата использования основного капитала
Экономические методы упр авления основным капиталом дочерних
структур
Амортизационная Ценообразова Рейтинговая Налоговая 1 Рентабельность
политика ние система политика основного капитала
Целевой показатель состояния основного капитала
Экономический механизм управления основным капиталом дочерних структур холдинга «РЖД»
средств дочерних структур, а также повысить их инвестиционную привлекательность и активность. Для реализации механизма гармонизации взаимоотношений холдинговой компании и дочерней структуры определены интервалы рентабельности, при которых будут учтены и согласованы их интересы.
Для повышения эффективности воспроизводства основного капитала холдинга необходима действенная система управления этим процессом. Реализация экономического механизма управления основными средствами холдинга «РЖД» позволяет повысить его конкурентоспособность, капитализацию и инвестиционную привлекательность.
Важнейшими источниками обновления основных средств являются прибыль и амортизация. Повышение рентабельности продаж и амортизациемкости работ свидетельствует об увеличении источников инвестирования. Анализируемые данные показывают, что рентабельность продаж повышается только в дочерних компаниях-операторах подвижного состава, при этом доля амортизации снижается по всем дочерним структурам, а, следовательно, происходит уменьшение источников воспроизводства основного капитала холдинга.
Реализация на практике предложенного экономического механизма управления воспроизводством основного капитала холдинга позволит улучшить состояние основных средств дочерних структур и повысить эффективность их использования.
Литература:
1. www.rzd.ru - официальный сайт «РЖД»
2. Бубнова Г.В., Бечин А.В, Ефремов А.Е. Инструменты корпоративного управления деятельностью ОАО «РЖД»// Железнодорожный транспорт. - Сер. Информационные технологии на железнодорожном транспорте./ ЦНИИТЭИ, - 2003, - Вып. 4.
3. Киселев В. С., Подсорин В.А. Основные направления совершенствования экономического механизма взаимодействия материнской компании с дочерними структурами // Мир транспорта - №3, 2010
4. Лаптев В.А. Предпринимательские объединения : холдинги, финансово-промышленные группы, простые товарищества. - М.: Вол-терс Клувер,2008 - 192с.
5. Подсорин В.А. Экономическая оценка капитализации транспортной компании М.: МИИТ - 2007. - 239 с.
6. Терешина Н.П., Подсорин В.А. Воспроизводство основного капитала транспортной компании// Железнодорожный транспорт - №6, 2007
7. Харитонова А.В. Функции холдинговой компании//Мир транспорта - № 3, 2012.
8. Харитонова А.В., Подсорин В.А. Экономический механизм управления основными средствами в транспортном холдинге // Этап, - № 5, 2012.
9. Якунин В.И. Проблемы международной гармонизации железнодорожного права России. Монография. - М.: Научный эксперт, 2008. - 224 с.
КАЧЕСТВО ЖИЗНИ НАСЕЛЕНИЯ КАК КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР РАЗВИТИЯ
РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ
Хасанова В.Н., к.э.н., доцент кафедры менеджмента и маркетинга, Башкирский государственный университет
В статье представлена концепция качества жизни населения как ключевого фактора развития региональной экономики. Представлена концепция региона как систематизированное представление комплекса взаимосвязанных условий и факторов, влияющих на процессы организации производства, как базового инструмента ее организации.
Ключевые слова: региональная экономика, социально-экономическое развитие, экономический рост, мультипликативные модели, модели кейнсианского типа, инвестиции, инновации.
QUALITY OF LIFE AS A KEY FACTOR IN THE DEVELOPMENT OF THE
REGIONAL ECONOMY
Khasanova V., Ph.D., assistant professor of Management and marketing chair, Bashkir State University
Present model of regional as systematize presentation of complex coordinated action and factors, influence on process organizations of industrial, as base of instrument its organization.
Keywords: regional economic, social-economical development, economical sprout, multiplications model, innovations, invests.
При разработке стратегии развития региона встает проблема выбора ключевых сфер развития, к которым, прежде всего можно отнести обеспечение конкурентоспособности региона и качества жизни, причем последний выделяется как один из главных принципов прогресса.
Анализ экономической литературы по проблемам оценки качества жизни показывает, что большинство исследователей отождествляют качество жизни с уровнем жизни, и при оценке качества жизни они используют ту или иную комбинацию официальных показателей уровня жизни. В большинстве случаев эти показатели так и называются: «показатели уровня и качества жизни».
В современной практике при оценке качества и уровня жизни исследователи используют два подхода:
1. Производят оценку с помощью системы показателей - социальных индикаторов, используя при этом системы, которые базируются на методических рекомендациях ООН и ОЭСР, но в то же время имеют те или иные национальные особенности;
2. Рассчитывают сводный индекс уровня жизни на основе отдельных показателей.
Первая международная система показателей, характеризующая уровень и качество жизни населения предложена в 1960 г. ООН. Последний вариант этой системы разработан в 1978 году, и включает 12 основных групп показателей.
В ноябре 1980 г. Советом ОЭСР был утвержден список социальных индикаторов ОЭСР, включающий следующие разделы: 1) здоровье, 2) образование и обучение; 3) занятость и качество тру-
довой жизни; 4) время и отдых; 5) доступность товаров и услуг; 6) физическое окружение; 7) социальная среда; 8) личная безопасность.
Международный банк реконструкции и развития (МБРР) создал собственную систему показателей качества жизни, которые публикуются в ежегоднике «Мировые индикаторы развития». По мнению специалистов МБРР, качество жизни определяют следующие показатели: 1) плотность населения (чел. на кв. км); 2) валовой внутренний продукт (в долларах по покупательной способности на душу населения); 3) бедность (% населения, живущего на доход менее одного доллара на душу в сутки); 4) коэффициент смертности детей на 1000 рождений; 5) общий уровень фертильности (рождение детей на женщину фертильного возраста); 6) уровень грамотности взрослого населения (от 15 лет и старше); 7) доступность к санитарии (% населения).
В большинстве стран мира разработаны свои национальные системы оценки качества жизни. Шведская модель анализа качества жизни была использована при обследованиях в 1968, 1971 и 1981гг. и включала следующие компоненты: 1) здоровье и обращение к медицинской помощи; 2) занятость и условия труда; 3) экономические ресурсы; 4) образование и квалификация; 5) семья и социальная интеграция; 6) жилище; 7) страхование жизни и собственности; 8) развлечения и культура; 9) политические ресурсы.
Система показателей США состоит из 13 разделов: 1) окружающая среда; 2) демографическая ситуация; 3) занятость; 4) условия труда; 5) уровень жизни; 6) социальное обеспечение; 7) здравоохранение; 8) образование; 9) жилищные условия; 10) культура,
