CC BY
17
А. Е. ПИЛИН
Алексей Евгеньевич Пилин — аспирант кафедры международного менеджмента СПбГУЭФ.
В 2006 г. окончил Государственный университет — Высшую Школу Экономики, Санкт-Петербургский филиал.
Место работы: ООО «Орими Трэйд», менеджер по рекламе.
Автор 4 публикаций (в сборниках студенческих работ).
Область научных интересов — управление эффективностью организаций.
^ ^ ^
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ В ОТРАСЛИ ТОВАРОВ НАРОДНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ*
Управление эффективностью деятельности компаний остается одной из важнейших тем исследований в области менеджмента. Этот вопрос изучается на протяжении многих лет, однако не теряет своей значимости и сегодня.
Настоящая статья посвящена вопросу разработки актуальных систем управления и оценки эффективности для компаний отрасли товаров народного потребления (ТНП). Целью работы является анализ существующих подходов и методик оценки эффективности и формулировка принципов формирования актуальной системы управления эффективности для компаний отрасли ТНП.
Попытаемся проследить эволюцию современных систем управления эффективностью. Принятые в настоящее время методики зарождались в конце 1980-х — начале 1990-х годов, когда многие ученые начали подвергать критике существовавшие системы. Основным недостатком называлась ориентация на исключительно финансовые показатели компании [1]. Вместо этого стали предлагаться комплексные методики оценки эффективности. Можно сказать, что происходило изменение восприятия сути организации и задач ее функционирования, так как при оценке эффективности большое внимание стало уделяться не только финансам, но и взаимодействию с внешней средой, развитию персонала и т. д. Это важнейший факт, означающий смещение акцентов в создании ценности с сугубо производственных и трудовых ресурсов на знания, технологию и соответствие товаров запросам потребителей.
К первому поколению таких систем относятся «сбалансированная система показателей» (ССП) (создатели — Р. Каплан и Э. Нортон), «навигатор Скандиа» (Л. Эдвинссон, М. Марлоун) и «призма эффективности» (Э. Нили). Одновременно с таким серьезным продвижением в развитии подходов к измерению эффективности появились и новые сложности. Главная из них — как связать между собой различные параметры эффективности.
ГРНТИ 06.39.31 © А. Е. Пилин, 2009
Статья публикуется по рекомендации кандидата экономических наук, доцента И. С. Пивоварова.
В методиках второго поколения внимание стало уделяться динамике, созданию стоимости путем преобразования ресурсов. Примером могут служить так называемые «стратегические карты», являющиеся продолжением ССП. Стратегические карты иным образом представляют четыре составляющих ССП, показывая связь нефинансовых активов организации с финансовой стороной — в методиках второго поколения появилась взаимосвязь между ресурсами и целями компании. Однако, как утверждают некоторые авторы [2], второе поколение этих систем также несовершенно, так как не показывает связи между ресурсами и реальными денежными потоками, хотя и указывает на связь ресурсов и целей организации.
Была озвучена необходимость в появлении систем оценки эффективности третьего поколения на основе таких методик, как «стратегические карты». То есть развитие подходов к оценке эффективности идет в сторону детализации и построения новых механизмов на старой основе.
Этот подход не является сегодня адекватным по целому ряду причин. Во-первых, базовые принципы при этом остаются те же, что были и в ССП, а при внедрении ССП возникали фундаментальные проблемы, которые не разрешены до сих пор. Основная критика ССП сводится к нескольким главным пунктам:
— игнорируется человеческий фактор, развитие персонала, несмотря на наличие составляющей «обучение и рост» [3, р. 48-50; 4, р. 18-27];
— не учитываются социальные аспекты и вопросы, связанные с окружающей средой [5];
— в ССП отсутствует динамика, это статичная система по своей сути, и не существует ни эмпирических, ни научных доказательств, что применение ССП ведет к повышению эффективности [6; 7].
Встает вопрос выбора дальнейшего пути развития систем оценки и управления эффективностью. Путь детализации существующих систем представляется не вполне адекватным решением. Это приведет к дальнейшему усложнению и без того сложных, негибких систем. Альтернативой применению ССП и схожих систем может стать подход, основывающийся на выделении некой доминанты в деятельности компании, которой отдавался бы приоритет, а остальные функции выстраивали свою деятельность в соответствии с целями, поставленными в рамках этого направления. Конечно, в разных отраслях приоритеты различны. В этой статье рассматривается отрасль ТНП.
В настоящее время на рынке ТНП покупатели, с одной стороны, имеют широкий выбор, а с другой — продукция одной компании зачастую мало чем отличается от продукции другой, так как ассортимент компаний-конкурентов часто не просто пересекается, а повторяется с малыми изменениями. То же наблюдается и в конкуренции между компаниями — продавцами ТНП. Магазины одного формата по формальным признакам мало чем отличаются друг от друга, и их становится все больше. Из этого можно сделать вывод о первостепенной важности маркетинговой стратегии для компаний, ведущих свою деятельность на рынках ТНП. Сам по себе подход, утверждающий огромное значение маркетинга, не является революционным. Здесь стоит отметить, что в работах многих авторов говорится о маркетинге как о «филосфии бизнеса» [8; 9; 10; 11; 12]. И, несмотря на то, что этот подход провозглашался еще в 1970-х годах, до сих пор маркетинг является зачастую обслуживающим подразделением отделов продаж. Здесь хотелось бы подчеркнуть один важный момент.
Говоря о «маркетинге», в данном случае следует иметь в виду не только стандартный набор понятий и мероприятий, таких как создание продукта, продвижение, цена и т. д. К области маркетинга здесь можно отнести поведение компании во внешней среде в целом: как секретарь отвечает на звонок, как компания отбирает кандидатов на работу, как ведет себя промоутер компании в магазине, привлекая покупателя — это звенья одной маркетинговой цепи. От того, как эта «цепь» будет работать, зависят в итоге финансовые показатели компании. Поэтому вместо того чтобы тратить огромные силы и средства на разработку, наладку и впоследствии — на постоянную переналадку ССП или схожей системы, компаниям, работающим в отрасли ТНП, предлагается обратить эти усилия на создание мощного маркетингового аппарата и наладку механизмов взаимодействия с внешней средой. Конечно, такие изменения требуют больших ресурсов (особенно человеческих), но система управления, построенная на маркетинговых принципах, уделяющая первостепенное внимание коммуникациям с потребителями (в том числе и потенциальными), принесет компании большую отдачу в виде устойчивого положения на рынке и истинной лояльности. Можно сформулировать основные принципы новой системы управления для компаний из отрасли ТНП.
Приоритетность принципа «покупатель всегда прав» — перед «клиент всегда прав». Это относится в основном к компаниям-производителям. Смысл этого принципа в том, что приоритетом должен пользоваться конечный покупатель, а не торговая сеть или дистрибьютор. Необходимо помнить, что продукт создается для потребителей, а не для магазинов.
Скрупулезность и упорство в воплощении стратегии. Очень важным фактором является упорство, последовательность и внимание к деталям. Причем это имеет отношение как к долгосрочным планам, так и к повседневным задачам.
Движение вперед, инновации. Стремление создавать тренды, а не только следовать им. Это принцип, действующий практически в любой сфере бизнеса, однако здесь целесообразно подчеркнуть, что речь идет не только об инновациях в самом продукте, но и во всех аспектах деятельности организации.
Детальное продумывание и постоянное повышение качества взаимодействия с внешней средой.
Смысл данного принципа в том, чтобы не отстраняться от деталей, лишь провозглашая «правильные» принципы работы с клиентами, заботы о потребителях и т. д.
Умение находить равновесие. Это должно проявляться в умении находить баланс в основном между решениями, ориентированными на краткосрочные, конкретные результаты, и решениями, способствующими общему развитию компании в более долгосрочной перспективе.
Практическая значимость системы управления эффективностью. Эта система должна быть связана с общими показателями оценки деятельности, принятыми в компании, и вести к их достижению. Иначе компания рискует оказаться в ловушке: с одной стороны, существуют глобальные целевые показатели, с другой — система управления эффективностью не помогает достичь их или даже идет вразрез с ними. Вообще, говоря об эффективности, нужно помнить, что эффективность может оцениваться только исходя из целей. То есть если некая система не способствует достижению глобальных целей компании, то это не система управления эффективностью.
Здесь можно привести примеры, иллюстрирующие описанные выше принципы. Пример, иллюстрирующий принцип скрупулезности в воплощении стратегии, касается бренда стирального порошка Tide, только на химическую разработку которого ушло около 10 лет, но который сегодня является одним из самых успешных брендов компании Procter&Gamble. Этим успехом компания обязана не только фактическим свойствам продукта, но и системе его продвижения и поддержки — от стратегии до ежедневных усилий сотрудников. Примеры, касающиеся качества взаимодействия с внешней средой, можно наблюдать в сетевых магазинах любого города. Если посетитель разобьет бутылку воды в гипермаркете, скорее всего, ему придется заплатить за нее. Магазин не задумывается о том, что этот покупатель, вполне возможно, за полгода оставляет на кассе больше мелочи, чем стоит эта бутылка. Это детали, и они важны. Это пример низкого качества взаимодействия. Вместо того чтобы простить клиенту такую мелочь, магазин создает неприятный прецедент, который портит впечатление от посещения магазина, а любой неприятный опыт для покупателя — шаг в сторону отказа от посещения данного магазина.
Любая система оценки предполагает наличие неких показателей, которые можно измерить. В рамках описанного маркетингового подхода важны два основных момента.
Во-первых, необходимо измерять то, что поддается измерениям и при этом является важным для компании. Кроме основных обобщающих показателей, таких как доля рынка, необходимо измерять и менее глобальные показатели, не забывая, что в новой системе важны детали, именно они впоследствии приведут к улучшению понимания аудитории, усовершенствованию собственных коммуникаций, и в итоге — к улучшению и финансовых показателей. Во-вторых, нужно помнить, что есть вещи, которые невозможно измерить, но они также важны. Для создания и управления такими «неизмеримыми» ценностями и параметрами как раз и необходимо формирование определенного типа мышления.
В данной статье речь идет о секторе ТНП, поэтому к первому типу показателей может относиться, например, процент людей, посещающих некий магазин формата «гипермаркет» с детьми. Для них наличие «детской комнаты», где можно оставить ребенка на время совершения покупок, возможно, сильнее повлияло бы на лояльность, чем дисконтная карта с небольшой скидкой на ряд товаров.
Открытым остается вопрос формального построения системы оценки и управления маркетинговой деятельностью компании. С одной стороны, можно использовать достижения таких систем, как ССП, применяя их в упрощенном виде как инструмент для детализации задач с высшего уровня до уровня исполнителей. Но одним из главных недостатков таких систем является их негибкость, а система управления эффективностью должна быть гибкой и успевать реагировать на изменение ситуации. В любом случае показателей верхнего уровня в системе оценки эффективности не должно быть много. Излишняя детализация ведет к размыванию критериев. Говоря о важности деталей, автор имеет в виду их важность в каждодневной работе специалистов, профессионализм которых и заключается в умении, видя общие цели, достигать их с помощью каждодневных усилий. Важно понимать, что ориентация на маркетинговые принципы не означает, что о финансовых показателях деятельности нужно забыть. Напротив, верное «маркетинговое» поведение, продуманное и скрупулезно реализуемое, помогает в достижении отличных финансовых показателей и способствует повышению финансовой эффективности, особенно в долгосрочном периоде.
Возвращаясь к проблеме выбора пути развития систем управления и оценок эффективности, хотелось бы подвести итог и сделать выводы.
Во-первых, дальнейшее развитие ССП (и схожих систем) как системы комплексного стратегического управления компанией представляется нецелесообразным. Это приведет к усложнению и без того противоречивой системы, не решая базовых проблем, связанных с ее использованием.
Во-вторых, для отрасли ТНП определяющими факторами успеха являются маркетинг и внешние коммуникации. Соответственно, именно маркетинговые критерии должны лежать в основе новой системы управления эффективностью.
В-третьих, при оценке эффективности необходимо помнить о том, что сегодня именно детали взаимодействия с потребителями (потенциальными и реальными) являются определяющим фактором успеха. С другой стороны, показателей верхнего уровня системы не должно быть слишком много.
Наконец, в-четвертых, открытым остается вопрос структуры системы управления эффективностью. Одной из проблем, не позволяющих использовать предыдущие достижения в этой области, является потребность в гибкой, адаптирующейся системе оценок. Следовательно, при проектировании новой системы особое внимание нужно уделить вопросу количественных и качественных показателей, чтобы создать гибкую и адекватную систему критериев. Также важно, чтобы новая система была нацелена на достижение глобальных целей и показателей, принятых в компании в данный период.
ЛИТЕРАТУРА
1. Paranjape B., Rossiter M., Pantano V. Insights from the Balanced Scorecard Performance measurement systems: successes, failures and future // Measuring Business Excellence. 2006. Vol. 10. N 3. URL: http://www.jstor.org
2. Neely A., Marr B., Roos G., Pike S., Gupta O. Towards the Third Generation of Performance Measurement // Controlling. 2003. Heft 3/4, Marz/April. URL: http://www.jstor.org
3. Bourne M. The Emperor's new Scorecard // Financial World. 2002. August.
4. Marr B., Adams C. The balanced scorecard and intangible assets: similar ideas, unaligned concepts // Measuring Business Excellence. 2004. Vol. 8. N 3. URL: http://www.som.cranfield.ac.uk
5. Brignall T. J. S. The unbalanced scorecard: a social and environmental critique. URL: http://www.environmental-center.com
6. Neely A., Kennerley M., Martinez V. Does the balanced scorecard work? An empirical investigation, Proceedings of the EurOMA International Conference, Fontainebleau, 27-29 June 2004. URL: http://www.som.cranfield.ac.uk
7. Hendricks K., Menor L., Wiedman C. The Balanced Scorecard: to adopt or not to adopt? // Ivey Business Journal Online, 2004. URL: http://www.iveybusinessjournal.com
8. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.
9. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996.
10. Костюхин Д. И. Маркетинг: цели, функции и организационные основы // Проблемы современного маркетинга. Вып. 1. М.: ТПП СССР, 1977.
11. Маркетинг / пер. с англ.; общ. ред. и предисл. Д. И. Костюхина. М.: Прогресс, 1974.
12. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 1993.
