CC BY
644
В.В. УФИМЦЕВ
доктор социологических наук, профессор Уральского государственного экономического университета,
г. Екатеринбург e-mail: science58@mail.ru
Е.М. МЕЗЕНЦЕВ
генеральный директор ООО «Плеяда», Свердловская область, г. Берёзовский e-mail: dir@uraltools.ru
ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ — ВАЖНЕЙШЕЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Рассматривается понятие «мотивация». Раскрываются ее виды, формы и функции. Описываются формирование мотивационного механизма и его принципов, эффективные системы оплаты труда, применяемые на малых предприятиях в современных условиях.
Ключевые слова: мотивация, управление персоналом, мотивация персонала, эффективность мотивации, роль мотивации, место мотивации, разработка мотивации, мотивационные системы, виды мотивации, механизм мотивации.
УДК 65.012 ББК 65.291.6-21
V.V. UFIMTSEV
Doctor of Sociology, Professor, Ural State University of Economics, Yekaterinburg
e-mail: science58@mail.ru
E.M. MEZENTSEV
Director General, «Pleyada» LLC, Beryozovsky, Sverdlovsk Region
e-mail: dir@uraltools.ru
EFFECTIVE MOTIVATION OF PERSONNEL AT SMALL BUSINESS — KEY FACTOR FOR ORGANIZATION’S SUCCESSFUL DEVELOPMENT
The article deals with the concept of motivation, its types, forms and functions. The authors describe the formation of motivational mechanism and its principles, effective systems of payment for labour which are used at small businesses under current conditions.
Keywords: motivation, personnel management, personnel motivation, effectiveness of motivation, role of motivation, place of motivation, development of motivation, motivational systems, types of motivation, mechanism of motivation.
Литература по менеджменту, раскрывающая методы мотивации персонала, в основном вписывается в схему: содержательные теории мотивации (пирамида Маслоу, теория МакКлеланда, теория Герцберга); процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Однако существующие теории мотивации, как показывает практика, не всегда помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке
гармоничной системы мотивации на вверенных им предприятиях в российских условиях.
В данной статье не приводится и не предлагается какая-либо конкретная модель мотивации персонала. Выделяются лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству предприятия при анализе и формировании мотивационно-стиму-лирующих условий по отношению к работнику, где ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к
кругу своих обязанностей и предложенным «правилам игры», для чего, в свою очередь, необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации [2].
Для начала сформулируем определение мотивация персонала. Из всех возможных остановим свое внимание на следующем: мотивация персонала в компании — это система внешних условий, запускающих внутреннюю энергию и активность людей на работе. Мотивация сотрудников — это та награда, ради которой они готовы не только работать на компанию в рамках функционала своей должности, но и решать новые дополнительные задачи [7, с. 11].
Мотивируемый сотрудник компании — это такой сотрудник, который с желанием идет на работу и испытывает истинное удовольствие от рабочего процесса. Такой человек осознанно много и усердно трудится, проявляет вдохновение в работе, получает высокие результаты. Что выгодно как самому человеку, так и бизнесу!
Теория и практика показывают, что при помощи только внешних мероприятий эффективно мотивировать сотрудников невозможно. Мотивируют людей те внешние условия, которые вызывают у них внутренний отклик и соответствуют их ожиданиям, ценностям и потребностям. Мотивация формируется при «встрече» внешних факторов с внутренними,
которые недоступны внешнему наблюдению. Но вопрос заключается в том, как определить, что находится внутри «черного ящика»? [Там же].
Говоря о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. Якобы разница между ними незначительна, а нюансы пусть «ловят» теоретики. Это в корне неверная для менеджеров-практиков традиция. В этом и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом [2].
Итак, мотив (обобщим имеющиеся определения) — это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, интересе, представлениях о ценностях и т.д. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить ведущий, доминирующий мотив. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности [8, с. 236].
Стимул — внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов [Там же, с. 236-237].
При выборе форм мотивации, прежде всего, необходимо учитывать мотивы людей (рис.), т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия [6, с. 802].
Механизм мотивации персонала
Важнейшей задачей кадровых служб на малом предприятии является формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду. Принципами построения такого механизма считаются:
- увязка с целями работников, их значимостью;
- простота, понятность, справедливость;
- наличие необходимых условий реализации;
- возможность корректировки;
- направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;
- рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь разную длительность жизненного цикла) [3, с. 562].
Что является основой построения мотивационного механизма? Это потребности — внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, ощущение дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей и может подчинить себе человека целиком.
Сложность для работодателя заключается в том, что потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, зачастую лишь в определенных условиях. Поэтому перед работодателем стоит задача — определить характер потребностей работника, которыми он руководствуется в жизни, в своей деятельности. Если потребности у молодого работника не четко оформлены, надо помочь их сформулировать применительно к условиям и возможностям организации. В этом состоит ключ к управлению работником.
Известно, что по содержанию потребности бывают материальными, социальными, духовными. Хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.
Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. предрасположенность, психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение, стремление к благам.
Никакие внешние цели не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели [Там же].
В литературе выделяют три основных вида трудовой мотивации:
- материальная;
- социальная (моральная);
- организационная (административная) [9, с. 320].
Материальная мотивация реализуется через системы оплаты труда, дифференцированного учета видов и результативности труда, реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидий на питание, расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.д.
Социальная (моральная) мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.
Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком или Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета [Там же, с. 320-321].
В данной статье хотелось бы подробнее рассмотреть материальную мотивацию, которая включает в себя оплату труда. На малом предприятии она является важнейшим видом стимулирования труда, одним из важнейших инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Оплата труда в широком смысле — это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы [4, с. 233].
Формами оплаты труда являются повременная и сдельная оплата.
Повременная оплата труда означает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленной ставки (оклада). Основными ее видами являются простая и повременно-премиальная оплата труда. При простой оплате выплачивается заработная плата за фактически отработанное время, не предусматривается выплата премии. При повременно-премиальной оплате выплачиваются заработная плата за фактически отработанное время и премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей в работе — качество труда, сдачу в срок готовой продукции, безаварийную работу и т.д. [1, с. 156-157].
Сдельная оплата труда предполагает выплату заработной платы исходя из количества изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление. Видами сдельной оплаты труда являются: прямая сдельная, сдельнопремиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная сдельная. При прямой сдельной оплате работник получает заработную плату по заранее установленным расценкам за каждую единицу изготовленной продукции или выполненной работы. Сдельнопремиальная оплата означает, что работник получает заработную плату по заранее установленным расценкам за выполненный объем работ и премию за определенные показатели в работе (сроки ее выполнения, качество работы и др.). При сдельно-прогрессивной оплате в пределах установленной исходной базы оплата труда работника производится на основе установленных расценок. Сверх установленной исходной базы труда оплачивается по повышенным сдельным расценкам. Косвенная сдельная оплата предусматривает, что вспомогательный персонал получает
заработную плату в зависимости от результатов труда обслуживаемых им основных работников. При аккордной сдельной оплате устанавливается размер заработной платы не на каждую трудовую операцию отдельно, а за весь комплекс работ и услуг, изделие в целом [Там же, с. 157].
В современных условиях руководителями малых предприятий все чаще разрабатываются и внедряются системы индивидуального стимулирования.
Смысл систем индивидуального стимулирования заключается в жесткой привязке выплачиваемого компанией вознаграждения к достигнутым сотрудником результатам труда, т.е., как только достигаются определенные, заранее сформулированные критерии, то сразу же следует и заранее оговоренное вознаграждение. Такие системы основаны на вполне понятных «прозрачных» расчетных формулах.
Это, в первую очередь, комиссионные выплаты. Они, в частности, призваны стимулировать продажи и поэтому обычно применяются для сотрудников сбытовых подразделений предприятий.
Существуют разные виды комиссионных выплат, каждый из которых определяется конкретной целью, которую в данный момент преследует компания, а именно:
- максимально возможное увеличение объема продаж. При этом сотрудник получает комиссионные, рассчитанные как заранее оговоренный процент от денежной суммы реализованного им товара;
- не только максимально возможное увеличение объема продаж, но и ускорение получения денег за проданный товар. При этом сотрудник также получает процент от объема реализации товара, но только лишь при поступлении денег на расчетный счет предприятия, что, конечно же, стимулирует его к заключению контрактов с максимально выгодными для компании условиями платежа (например с предоплатой);
- выполнение плана продаж. При этом сотрудник получает дополнительное вознаграждение, скажем, в процентах от должностного оклада лишь при достижении или при превышении заранее заданного планового показателя;
- максимально возможное увеличение количества единиц проданной продукции.
При этом сотрудник получает фиксированное денежное вознаграждении за каждую проведенную сделку, каждый факт продажи товара, стремясь увеличить, как говорится в финансовом мире, количества транзакций, сделок;
- максимизация прибыли при отсутствии возможности увеличения числа единиц продукции. При этом сотрудник получает определенный процент от разницы между продажной ценой товара и затратами (иногда при превышении заранее заданного планового показателя), что, естественно, стимулирует его к продажам продукции по максимально возможным ценам и т.д. [5, с. 474-475].
Очевидно, что эти виды выплат могут объединяться, суммироваться, что и происходит подчас в действительности в реальных малых предприятиях.
Второе — оплата в зависимости от выполненного объема работ. Эта так называемая сдельная система оплаты труда, прежде всего исключает или, скорее, резко снижает риск работодателя, так как сотрудник компании получает фиксированную оплату за каждую произведенную, подчеркиваю, уже произведенную единицу продукции и в этом — первое достоинство такой системы. Кроме того, при функционировании сдельной системы оплаты труда, как вы понимаете, имеет место корреляция, т.е. реальная связь между результатом работы сотрудника и его вознаграждением [Там же, с. 475-476].
Третье — оплата при достижении поставленных целей. Эта система стимулирования обычно вводится для руководящего состава компании. Смысл системы заключается в том, что сотрудник получает, например, годовое денежное вознаграждение в размере, скажем, 10% от его годового дохода лишь при достижении его подразделением (или всей компанией) минимального порога заранее запланированных показателей, таких как прибыльность, активы, затраты, рентабельность и другие. При достижении поставленных целей, т.е. желательных значений всех запланированных показателей, сотрудник получает уже 20% от его годового дохода, а при достижении максимального порога всех показателей — 30% [Там же, с. 477].
В 2008 г. с наступлением экономического кризиса произошло резкое снижение покупательской способности, в связи с этим
у предприятия ООО «Плеяда», где один из авторов данной статьи является генеральным директором, существенно упали объемы продаж, что привело к серьезным убыткам. На тот момент одним единственным выходом было увеличение объемов продаж за счет отъема доли рынка конкурентов. Руководителями предприятия в экстренном порядке была пересмотрена заработная плата труда основного персонала (менеджеров по продажам) для дополнительного стимулирования. Взвесив все за и против, было принято решение о разработке и внедрении оплаты труда на основе комиссионных выплат.
Система комиссионных выплат представляла собой следующее:
- основному персоналу (менеджерам по продажам) выплачивались ежемесячно комиссионные в виде процента от прибыли личных продаж после поступления денежных средств на расчетный счет предприятия;
- при выполнении плана работнику выплачивались 9% от прибыли, например: объем продаж составил 1500 тыс. р. из них прибыли 300 тыс. р., итого 9% от 300 тыс. = 27 тыс. р. При условии перевыполнения плана выплачивались 9,5%, а при невыполнении плана — 8%.
Результат не заставил себя долго ждать. В начале 2009 г. увеличение объемов продаж на 33% позволило предприятию выйти на линию безубыточности (доходы равны расходам). За период с 2010-2011 гг. предприятие показало уверенный прирост продаж, что привело к увеличению активов и экономической стабилизации организации. По ключевым показателям предприятия его руководители установили, что наиболее эффективным и экономически обоснованным для основного персонала на предприятии является оплата труда на основе комиссионных выплат.
Эта система заработной платы позволила заинтересовывать персонал в выполнении и перевыполнении плана количественных показателей выработки, а также добиваться повышения качественных показателей (отсутствие брака, рекламаций; экономии материалов, топлива, энергии и др.). К основному преимуществу использования оплаты труда с помощью комиссионных выплат на данном малом предприятии можно отнести значительное повышение производительности тру-
да, которое не влечет за собой ухудшение качества продукции и услуги.
В заключении хотелось бы сказать, что грамотно выстроенная модель мотивации персонала на малом предприятии — это один из самых эффективных способов повышения производительности труда в организации. Работники предприятия должны видеть четкую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна быть составляющая, зависящая и от личных, и от коллективных результатов.
В современных условиях практически каждый работник малого предприятия имеет собственную точку зрения на то, как повысить эффективность своей работы. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, менеджерам среднего звена следует организовать мотивацию таким образом, чтобы у работника не пропадало желание реализовывать свои планы и возможности. Но это уже относится к такой категории, как искусство управления, которое зависит от индивидуальных личностных качеств управляющих.
Список использованной литературы
1. Аверин А.Н. Управление персоналом: учеб. пособие. М., 2010.
2. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2002. № 4. С. 23—34.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М., 2010.
4. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учеб. / под ред. А.Я. Ки-банова. М., 2010.
5. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М., 2009.
6. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2008.
7. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сб. практ. инструментов. М., 2011.
8. Спивак В.А. Управление персоналом: учеб. пособие. М., 2010.
9. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учеб. М., 2011.
Referenses
1. Averin A.N. Upravlenie personalom: ucheb. posobie. M., 2010.
2. Verkhoglazenko V. Sistema motivatsii personala // Konsul'tant direktora. 2002. № 4. S. 23—34.
3. Vesnin V.R. Upravlenie personalom. Teoriya i praktika: ucheb. M., 2010.
4. Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V., Mitrofanova E.A. Upravlenie personalom: ucheb. / pod red. A.Ya. Ki-banova. M., 2010.
5. Muzychenko V.V. Master-klass po upravleniyu personalom. M., 2009.
6. Odegov Yu.G. Upravlenie personalom v strukturno-logicheskikh skhemakh: ucheb. 2-e izd., pererab. i dop. M., 2008.
7. Samoukina N. Effektivnaya motivatsiya personala pri minimal'nykh zatratakh: sb. prakt. instrumentov. M., 2011.
8. Spivak V.A. Upravlenie personalom: ucheb. posobie. M., 2010.
9. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Upravlenie personalom organizatsii: ucheb. M., 2011.
