CC BY
35
Выбор способа управления налоговыми рисками определяется вероятностью их возникновения и величиной потерь в денежном выражении. Маловероятные и незначительные по величине потерь налоговые риски, сопоставимые с величиной чистой прибыли могут быть отнесены к допустимым. Высоковероятные и значительные по величине потерь, критические и катастрофические риски, представляют угрозу платежеспособности и существованию организации.
Степень приемлемости налоговых рисков определяет выбор способа управления: лимитирование (нормирование) рисков, диверсификация, уклонение. Лимитирование или нормирование налоговых рисков предполагает определение допустимой величины потерь от налоговых рисков и, следовательно, ограничение использования тех приемов налоговой оптимизации, которые приведут к превышению этой величины.
Применение диверсификации затруднено сложностью распределения на -лотовых рисков во времени или по отдельным видам налогов, т.к. порядок их исчисления и уплаты строго регулируется налоговым законодательством.
Избежание или простое уклонение от мероприятия, связанного с риском, является инструментом консервативной стратегии управления налоговым риском, преследующей минимизацию риска без учета выгоды.
Список литературы:
1. Лермонтов Ю.М. Ответственность за налоговые правонарушения: практика применения НК. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 128 с.
2. Ермасова Н.Б.: Риск-менеджмент организации: учебно-практическое пособие. - М.: ИТК Дашков и К, 2009. - 379с.
3. Малашихина Н. Н., Белокрылова О.С. Риск-менеджмент: Учеб. пособие. - Ростов-н/Д: «Феникс», 2005. - 320 с.
4. Малыхин В.И. Экономико-математическое моделирование налогообложения: учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2006. - 103 с.
5. Просветов Т.П. Математические модели в экономике: Учебное пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2006. - 160 с.
ДВУХЭТАПНЫЙ ПРОЕКТНЫЙ подход К РАЗРАБОТКЕ ТУРПРОДУКТА
© Милорадов К.А.*
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, г. Москва
Излагается применение проектного подхода к разработке туристского продукта. Рассматриваются два этапа: этап стратегического плани-
* Доцент кафедры Информационных технологий, кандидат экономических наук, доцент.
рования и оценки экономической эффективности турпродукта и этап практической реализации проекта разработки турпродукта как комплексной услуги.
Туристический продукт - это конечная продукция туристического предприятия (туроператора). Туристический продукт - комплекс услуг, который может быть предложен туристу в его возможном путешествии.
Потребительская ценность туристского продукта не является простой суммой ценностей входящих в его состав туристических услуг [1]. Турпро-дукт имеет особенности, характеризующие его как ограниченную временными рамками самостоятельную комплексную услугу. Эти особенности позволяют применить к разработке турпродукта проектный подход. Проектный подход применим как к сфере стратегического планирования, так и к задачам оперативного управления. Результатом применения проектного подхода к сфере стратегического планирования турпродукта является бизнес-план -итоговый документ, в сжатой форме описывающий желаемые результаты проекта, цели и задачи, которые необходимо решить как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде [2]. В нем содержится оценка текущего состоя -ния предприятия, сильных и слабых сторон проекта, описание отрасли, описание рынка, описание процесса создания продуктов/услуг, график выполнения работ (календарный план). Бизнес-план позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции и направление его развития, а также служит инструментом для привлечения финансовых средств.
Часто применяемые на практике критерии оценки эффективности проекта, приводимые в бизнес-плане, основаны на дисконтированных денежных потоках, связанных с проектом. Такими критериями выступают, в частности, чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта или NPV (Net Present Value), внутренняя норма доходности (ВНД) проекта или IRR (Internal Rate of Return), дисконтированный период окупаемости проекта или DPBP (Discounted Payback Period), индекс прибыльности проекта или PI (Profitability Index).
Чистый дисконтированный доход проекта рассчитывается по формуле:
NPV =
£?(1+')'
где n - горизонт планирования проекта; r - норма дисконта проекта; i - номер расчетного периода проекта; CFi - элемент денежного потока проекта в периоде i.
Дисконтированный период окупаемости проекта или DPBP - время (в годах или месяцах), за которое сумма дисконтированных поступлений покроет сумму дисконтированных затрат, как показано на рисунке ниже.
600 400 200 О
-200 С -400 -600 -800 -1000 -1200 -1400
Рис. 1. Дисконтированный период окупаемости проекта
Внутренняя норма доходности проекта или IRR - такая ставка дисконта, при которой приведенная сумма будущих поступлений равняется приведенной стоимости затрат, как показано на рисунке ниже.
700,00р. 600,00р.
500,00р. ^^
400,00p 300,00p 200,00p 100,00p 0,00p -100,00p
-200,00p.---------------------------------
Рис. 2. Внутренняя норма доходности проекта
Индекс прибыльности проекта или PI - частное от деления суммы приведенных поступлений на приведенную стоимость затрат. Если проект прибыльный (NPV > 0), то PI > 1.
Таким образом, на этапе стратегического планирования разработка нового турпродукта оценивается как инвестиционный проект. После расчета критериев оценки эффективности проекта анализируется их устойчивость (чувствительность) к изменениям различных параметров проекта, например, методами статистического моделирования (Монте-Карло). Если критерии оценки эффективности позволяют сделать вывод о целесообразности реализации проекта, то на этапе оперативного управления следует использовать методы проектного менеджмента, описание которых приведено в «Своде знаний по управлению проектами» (PMBOK - Project Management Body Of Knowledge). Эти методы ориентированы на выработку общей основы и формализацию взаимодействия участников проекта.
В PMBOK подробно рассмотрен жизненный цикл проекта в целом и его отдельные фазы. Все процессы управления проектом распределяются по девяти областям знаний:
- управление интеграцией проекта;
- управление содержанием проекта;
- управление сроками проекта;
- управление стоимостью проекта;
- управление качеством проекта;
- управление человеческими ресурсами проекта;
- управление коммуникациями проекта;
- управление рисками проекта;
- управление поставками проекта.
Все эти процессы важны для успеха проекта, хотя они не всегда формализуются. Главным является достижение цели проекта в условиях ограничений на ресурсы (временные, денежные, трудовые, материальные). После определения целей, задач и содержания проекта нужно описать все работы (этапы проекта) и связи между ними (иерархическую структуру работ). Затем нужно определить, какими ресурсами располагают участники проекта и как эти ресурсы следует использовать. Для повышения эффективности распределения ресурсов проекта и обеспечения их сбалансированной загрузки используются методы сетевого планирования. Наиболее широкое применение в практике сетевого планирования находит метод критического пути (критический путь определяет наибольшую продолжительность проекта), хотя предлагаются и более эффективные методы.
Большое внимание следует уделять процедурам управления проектом, обратным связям ме^ду руководителями и участниками проекта. Еще одна важная сторона управления проектом - управление рисками. Необходимо идентифицировать риски проекта (например, риск ухудшения погодных условия, риск стихийного бедствия, риск снижения спроса со стороны клиентов), оценить (качественно или количественно) вероятности неблагоприятных событий и степень их влияния на результат реализации проекта. Важно предусмотреть меры снижения влияния рисков проекта и разработать план действия на случай реализации каких-либо неблагоприятных событий.
Примеры разработки туристского продукта на основе проектного под-ходарассмотрены в [3].
Список литературы:
1. Веткин В.А. Технология создания туристского продукта. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
2. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 1996.
3. Попов Л.А., Милорадов К.А. Управление проектами в индустрии гостеприимства и туризма. - М.: изд-во РЭУ им. Плеханова, 2011.
