Научная статья на тему 'Диверсификация и конкурентные стратегии'

Диверсификация и конкурентные стратегии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
1067
189
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Балабан В. А., Лапшин С. С.

Рассматривается вопрос о выделении диверсификационных стратегий, определяющих конкурентное поведение предприятий на товарных рынках.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Диверсификация и конкурентные стратегии»

B.А. БАЛАБАН,

C.С. ЛАПШИН

Диверсификация и конкурентные стратегии

Рассматривается вопрос о выделении диверсификационных стратегий, определяющих конкурентное поведение предприятий на товарных рынках.

В отличие от распространенного мнения, что стратегия является родовым понятием, а диверсификация - видовым (та или иная стратегия может реализоваться с помощью различных видов диверсификации), есть веские основания считать диверсификацию родовым понятием, а стратегию видовым (тот или иной вид диверсификации может осуществляться с помощью различных стратегий) [1, с. 33-36].

Вопрос о составе конкретных диверсификационных стратегий может быть решен путем сочленения видов (подвидов) и форм диверсификации с основными стратегическими альтернативами (табл. 1).

Матрица диверсификационных стратегий сформирована на основе умозрительных рассуждений, не подкрепленных какими-либо данными, а следовательно, должна рассматриваться как своего рода гипотетическое построение, остающееся таковым до проведения необходимой проверки. Это построение базируется на ряде положений, главное из которых состоит в том, что все без исключения виды и формы диверсификации могут быть связаны не только с ростом (и ограниченным ростом), но и с другими стратегическими альтернативами.

К диверсификационным стратегиям должны быть отнесены тогда все стратегии, связанные с расширением диверсификации, поддержанием ее на том же уровне или свертыванием. Естественным порядком возникает вопрос, какие же в таком случае стратегии должны быть квалифицированы как недиверсифицированные. Единственно возможный вариант ответа - любые стратегии в условиях недиверсифицированной (т.е. специализированной) деятельности предприятия.

Предлагаемый подход имеет два существенных недостатка. Во-первых, отсутствуют какие-либо количественные критерии разграничения стратегий роста и ограниченного роста. А во-вторых, вообще неясно, что собственно является предметом роста, поддержания или сокращения, какие параметры диверсификации могут изменятся или оставаться прежними. Единственным средством устранения этих недостатков могла бы стать некая система количественного измерения диверсификации [1, с. 36-39].

Таблица І

Матрица диверсификационных стратегий

Подвиды диверсифи- кации Формы диверсификации Основные стратегические альтернативы

Рост Ограниченный рост Поддер- жание Сокра- щение

Связанная продуктовая Конструкцией изделий ++ ++ ++ ++

Технологией изготовления + ++ ++ ++

Технологическим оборудованием + + ++ ++

Несвязанная продуктовая Сопутствующая ++ ++ ++ +

Конгломератная ++ ++ + +

Заготови- тельная + ++ ++ +

Финансовая + ++ ++ +

Сбытовая + ++ ++ +

Потреби- тельская ++ ++ ++ +

Региональ- ная ++ ++ ++ +

Примечания. «++» - более вероятные стратегические альтернативы для данного подвида (формы) диверсификации;

«+» - менее вероятные стратегические альтернативы для данного подвида (формы) диверсификации.

Далее в цитируемой книге предлагается количественная оценка диверсификации, осуществляемая в трех направлениях:

широта и взаимосвязанность видов деятельности (определение степени разнообразия этих видов);

глубина диверсификации (определение степени разнонаправленно-сти видов деятельности);

масштабы диверсификации (определение пропорций между объемами различных видов деятельности).

Затем рассматривается механизм использования данной количественной оценки в качестве «расчетной» базы для формирования диверси-фикационных стратегий. В итоге для каждой стратегии роста или ограниченного роста (табл. І) устанавливаются критериальные показатели и их пограничные значения [І, с. З9-47].

При всем этом диверсификационные стратегии (всего их получилось 40), характеризуя с разных сторон особенности и масштабы соответствующих вариантов диверсификации, ориентированы как бы исключительно на производственную сторону деятельности предприятия. Они не дают почти никакого представления о ее конкурентных аспектах, и данную недоработку в исследовании необходимо компенсировать, хотя бы и с некоторым запозданием. Для этого имеет смысл вернуться к вопросу о движущих силах и результатах диверсификации.

Исходить необходимо из двух базовых понятий: «преимущества диверсификации» и «последствия диверсификации» [1, с. 23-31]. Преимущества диверсификации понимаются как непосредственные выгоды предприятия от ее проведения. Выгоды второго порядка, являющиеся производными от преимуществ, названы последствиями диверсификации. Желания получить те или иные преимущества представляют собой «мотивы к проведению диверсификации». Получение преимуществ в желаемом варианте - это «цели диверсификации». И, наконец, фактически полученные преимущества целесообразно именовать «результатами диверсификации».

Всего было выделено девять видов преимуществ диверсификации:

1) снижение хозяйственных рисков;

2) повышение загрузки производственных мощностей и более полное использование ресурсов;

3) снижение налоговых выплат;

4) экономия на масштабах деятельности;

5) расширение масштабов деятельности при насыщении рынка «традиционными» товарами;

6) расширение масштабов деятельности без нарушения ограничений антимонопольного законодательства;

7) выход на новые рынки с минимальными затратами;

8) освоение госзаказа с минимальными затратами;

9) повышение имиджа предприятия в глазах потребителей.

Самым очевидным образом с конкуренцией связаны пятое, шестое

и седьмое преимущества. Стремление получить пятое преимущество диктуется ситуацией, когда рынок определенных товаров насыщен и потеснить конкурентов нет возможности. Поиск шестого преимущества обусловлен существующим порядком ограничения монополизма на товарных рынках. Если доля какого-то предприятия (по некоему товару) превышает 35% его общего объема на рынке, антимонопольные органы заносят данное предприятие в реестр монополистов и применяют к нему определенные ограничительные меры, затрудняющие его монополистическую деятельность. Попытки выйти на новые рынки вызваны невозможностью шире развернуть свою деятельность на освоенных рынках. Таким образом, во всех трех случаях наблюдается уход от борьбы с конкурентами: в первом случае - уход от поражения с помощью перехода на выпуск новых товаров, в третьем случае - уход от того же посредством перемещения с теми же товарами на новые рынки, во втором случае -уход от «победы» над конкурентами в область выпуска новых товаров.

Совершенно иная картина обнаруживается при рассмотрении превращений, которые претерпевают три других преимущества диверсификации: второе, третье и четвертое (повышение загрузки производственных мощностей и более полное использование различных ресурсов, снижение налоговых выплат, экономия на масштабах деятельности) [1, с. 30]. Сначала эти преимущества преобразуются в последствие «снижение себестоимости производства товаров и услуг», а уже оно в еще одно последствие «повышение конкурентоспособности». Здесь налицо не уход от конкурентного столкновения с другими хозяйствующими субъектами,

а напротив, агрессивное поведение по отношению к ним на основе повышения конкурентоспособности продукции.

Известную дополнительную информацию может дать целевое обращение к различным видам и подвидам диверсификации. Первым ее видом является продуктовая диверсификация, предусматривающая разнообразие продукции и услуг. Она подразделяется на два подвида: связанную диверсификацию (имеют место связи между видами продукции и услуг) и несвязанную (такие связи отсутствуют). Вторым видом диверсификации является снабженческо-сбытовая, которая включает в себя три подвида: заготовительную диверсификацию (разнообразие поставщиков материалов), финансовую (разнообразие источников финансирования) и сбытовую (разнообразие каналов сбыта продукции). Диверсификация третьего вида называется рыночной. Она характеризует разнообразие сферы, обслуживаемой данным предприятием, и разделяется на потребительскую (разнообразие сегментов рынка, где реализуется продукция предприятия) и региональную (разнообразие обслуживаемых географических районов).

Надо сказать, что с конкуренцией в наиболее употребимом смысле -конкуренцией по предложению (т.е. конкуренцией по выпускаемой продукции) связаны вся продуктовая и вся рыночная диверсификация, а также сбытовая из состава снабженческо-сбытовой. Данные виды (подвиды) диверсификации, будучи «совмещенными» с упомянутыми выше ее преимуществами, создают впечатление о наличии широких возможностей использования различных конкурентных стратегий (табл. 2).

Таблица 2

Конкурентные преимущества по подвидам диверсификации

Конкурентные преимущества Подвиды диверсификации

Свя- занная Несвя- занная Сбы- товая Потреби- тельская Регио- нальная

1. Повышение загрузки производственных мощностей и более полное использование ресурсов +

2. Снижение налоговых выплат + + +

3. Экономия на масштабах деятельности + + + +

4. Расширение масштабов деятельности при насыщении рынка «традиционными» товарами + +

5. Расширение масштабов деятельности без нарушения ограничений антимонопольного законодательства + + +

Окончание табл. 2

Конкурентные преимущества Подвиды диверсификации

Свя- занная Несвя- занная Сбы- товая Потреби- тельская Регио- нальная

6. Выход на новые рынки с минимальными затратами + + + + +

Примечание. «+» - для данного подвида диверсификации характерно соответствующее преимущество.

У большинства указанных подвидов диверсификации обозначены сразу несколько видов преимуществ. Это совсем не значит, что они обязательно могут быть получены вместе (в сумме) в рамках конкретной ситуации. Часть из них может «суммироваться» с другими, а часть нет, поскольку включает преимущества, имеющие альтернативный или в принципе несовместимый характер. Если говорить конкретно, то преимущества 1, 2 и 3 могут быть агрегированы между собой и могут быть «присоединены» к одному из трех других преимуществ, а последние в одной связке друг с другом выступать не могут.

Если преимущества «превратить» в мотивы (о возможности чего говорилось выше), заменив предварительно три первых вытекающим из них последствием, то получится матрица конкурентных стратегий (табл. 3).

Таблица 3

Матрица конкурентных стратегий

Базовые конкурентные стратегии диверсификации Подвиды диверсификации

Связан- ная Несвя- занная Сбыто -вая Потреби- тельская Регио- нальная

1. Повышение конкурентоспособности продукции или услуг + + + +

2. Расширение масштабов деятельности при насыщении рынка «традиционными» товарами + +

3. Расширение масштабов деятельности без нарушения ограничений антимонопольного законодательства + + +

4. Выход на новые рынки с минимальными затратами + + + + +

Каждую ячейку со знаком «+» можно рассматривать как оригинальную самостоятельную стратегию. Всего их 14, 4 из них (верхняя строка) являются «наступательными», а остальные 12 - «оборонительными».

Фигурирующие в левом столбце табл. 3 базовые конкурентные стратегии диверсификации не совпадают с общеизвестными стратегиями

поведения предприятия на рынке, предложенными М. Портером. Попытка соотнесения с последними конкретных стратегий, представленных в таблице, показывает, что под стратегию «лидерства по ценам» как бы подходят стратегии повышения конкурентоспособности для связанной и несвязанной диверсификации, под стратегию «дифференциации» - то же повышение конкурентоспособности для потребительской диверсификации, под стратегию «фокусирования» - обе стратегии расширения масштабов деятельности при насыщении рынка «традиционными» товарами. Что касается остальных восьми конкурентных стратегий диверсификации, то со стратегиями М. Портера они не соотносятся.

Литература

1. Балабан В.А. Диверсификация деятельности и организационные структуры предприятия / В. А. Балабан. - Владивосток: ДВГАЭУ, 2004.

© Балабан В.А., Лапшин С.С., 2005 г.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.