CC BY
305
симально соответствующих этапам жизненного цикла инноваций приведены в табл.1.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что: в прединвестиционной фазе (этапы 1-2) целесообразно использовать модели кастоминга и управления цепочкой ценностей;
в активной инвестиционной фазе (этапы 3-6) целесообразно использовать модели аутсорсинга, отпочковывания, потребительских решений и «коммутатора»;
в активной производственной фазе (этапы 7-10) модели пирамиды продукции, многослойной прибыли, широкого ассортимента одной категории и дистрибуции с низкими издержками;
в фазе зрелости инновации (этапы 11-12) целесообразно использовать модель доступа потребителя через особые каналы и модель фактического стандарта.
На основе выявленных особенностей циклического характера развития инновационной и инвестиционной деятельности в компаниях энергетического машиностроения, сформированных критериев эффективности управления сбалансированным развитием инновационного и инвестиционного циклов в экономических системах энергетического машиностроения и определения рациональной совокупности инструментов и технологий управления параметрами жизненного цикла инноваций в экономических системах энергетического машиностроения в работе был сформирован механизм управления сбалансированным развитием инновационного и инвестиционного циклов в экономических системах энергетического машиностроения (рис.1).
Предложенный механизм позволяет на основе идентификации этапов жизненного цикла в инновационной деятельности предприятия задействовать рациональные модели управления сбалансированным развитием инновационного и инвестиционного циклов для управления параметрами сбалансированного развития и с использованием разработанных критериев оценить эффективности управ-
ления сбалансированным развитием в рамках циклов инвенций, инноваций, модернизаций и имитаций, и выработать необходимые корректирующие воздействия.
На заключительном этапе исследований были разработаны методические рекомендации по применению инструментов сбалансированного развития инновационного и инвестиционного циклов в экономических системах энергетического машиностроения и проведена апробация предложенного механизма управления сбалансированным развитием инновационного и инвестиционного циклов в экономических системах энергетического машиностроения на предприятия ЗАО «Росэнергомаш». Результаты апробации показали, что при внедрении механизма управления сбалансированным развитием инновационного и инвестиционного циклов в экономических системах энергетического машиностроения эффективность деятельности в рамках цикла имитации возрастает на 3-5%, в рамках цикла модернизации - на 9-14%, в рамках цикла инновации - на 25-33%, в рамках цикла инвенции (по прогнозным оценкам) - на 48-64%.
Литература:
1. Сельсков А.В. Система сбалансированного развития инновационного, инвестиционного и производственного процессов промышленной корпорации. Изд-во «Риалтекс», 2009.
2. Перова Н.Н. Система сбалансированных показателей как основа развития инновационного подхода к оценке эффективности деятельности предприятия // Сборник материалов Второй международной научно-практической конференции «Проблемы развития инновационно-креативной экономики», 23 апреля 2010.
3. Тебекин А.В. Формирование модели инновационного развития экономики. - М.: Риалтекс, 2008.
4. Крылов С.И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. - М.: ФиС, 2010.
ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА КАК СОСТАВЛЯЮЩЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
Тебекин А.В., д.э.н., д.т.н., профессор, ФАОУ ДПО ГАСИС Описана эволюция концепций инновационного менеджмента в ХХ-начале XXI века. Ключевые слова: концепции, инновационный менеджмент.
THE DYNAMICS OF INNOVATION MANAGEMENT AS A COMPONENT OF THE
ORGANIZATION'S MANAGEMENT
Tebekin A., doctor of economics, Doctor of Engineering, Professor, FAOUDPO GASIS Evolution of concepts of innovative management in the XXI-st century Hh-beginning Is described. Keywords: concepts, innovative management.
Справедливо считается, что возникновение инновационного менеджмента произошло уже на начальных этапах эволюции управленческой деятельности и неразрывно связано с разделением труда в системе общественного производства. Ремесленник, единолично выполняя закупочные, производственные, сбытовые и управленческие функции, в условиях конкуренции отчетливо понимал, что для того чтобы усовершенствовать продукцию, процесс ее производства (то есть создать инновации), и опередить конкурентов, нужно потратить часть ресурса времени. Но в результате сократится ресурс времени на выполнение остальных хозяйственных функций. В результате с ростом сложности и увеличение масштабов производства появилось разделение труда, которое затронуло и сферу управления. Собственники производства для повышения его эффективности передавали часть функций наемным работникам -профессиональным руководителям по функциональным направлениям, включая совершенствование продукции, технологий, организации деятельности, продвижения товара на рынке и т.д.
Современное учение о разделении труда было разработана в 1776 г. А. Смитом. А. Смит рассмотрел экономические преимущества специализации труда и доказал, что разделение производственного процесса на ряд составляющих его фаз, каждая из которых
выполнялась отдельными рабочими, существенно повышает мастерство рабочих, а значит и эффективность производственно-хозяйственной деятельности в целом.
Рассматривая инновационный менеджмент как составляющую менеджмента организации, проследим динамику наиболее активного его развития в ХХ - начале XXI века (табл.1) применительно к циклам экономической активности К. Жугляра - уровень государства (10-ти летние циклы).
Отправной точкой развития инновационного менеджмента в 1900-е годы, как и общего менеджмента, считается концепция научного управления Ф. У. Тейлора. При реализации концепции научного управления достигалось повышение эффективности производства за счет использования новых знаний, заимствованных из других научных областей. Кроме того, на основе достигнутых результатов осуществлялась перманентная фиксация более высоких требований к производству в нормативной документации.
В 1910-е годы в инновационном менеджменте концепция научного управления получила дальнейшее развитие в концепции, ориентированной на инновационные изменения, сформулированные Й. Шумпетером: сырьевые, продуктовые, технологические, организационные и рыночные.
Таблица 1. Динамика развития инновационного менеджмента как составляющей менеджмента организации
Период Концепция менеджмента организации Основная идея концепции менеджмента организации Концепция инновационного менеджмента Основная идея концепции инновационного менеджмента
1 2 3 4 5
19001910 гг. Концепция научного управления Точные законы, правила, принципы и методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике управленческой деятельности фирмы для достижения намеченных целей Концепция научного управления Ф. Тейлор. Повышение эффективности производства за счет использования новых знаний, заимствованных из других научных областей. Фиксация более высоких требований к производству в нормативной документации
19101920 гг. Концепция научного управления Точные законы, правила, принципы и методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике управленческой деятельности фирмы для достижения намеченных целей Концепция ориентации на инновационные изменения Базируется на пяти типичных изменениях, присущих инновациям, выделенных И. Шумпетером: 1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа); 2) внедрение продукции с новыми свойствами; 3) использование нового сырья; 4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения; 5) появление новых рынков сбыта.
19201930 гг. Концепция административного управления Фирма рассматривалась как замкнутая система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией (административным ресурсом) без привлечения дополнительных ресурсов из внешней среды Концепция планирования последовательности технологических операций Внедрение результатов исследования системы «человек - машина» Г. Гантта, позволившее связать организационные и мотивационные аспекты производства. Создание метода планирования последовательности операций (диаграммы Гантта)
19301940 гг. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений Производительность труда рабочих может увеличиваться не только в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе Концепция научной организации рабочих мест за счет учета психологического фактора в трудовом процессе Внедрение результатов исследования Ф. Гилберт и Л. Гилберт трудовых движений и достижений производственной психологии. Супруги Гилберт, исследуя технологические операции, разработали методику микроанализа движений, что положило начало научной организации рабочих мест.
19401950 гг. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений Производительность труда рабочих может увеличиваться не только в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе Концепция координации процессов производства Объединение идеи взаимозаменяемости деталей и сборочной подлинии, дополненные концепцией координируемой (синхронизируемой) сборочной линии.
19501960 гг. Концепция системного подхода Руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Концепция рационализации управленческих решений В 1938 г. Дж. Атанасов описал и построил первый цифровой компьютер. Это и последующие достижения в области компьютеризации обеспечили инновационный менеджмент возможностями многовариантного решения крупных проблем, которые ранее в силу их громоздкости не могли рассматриваться.
19601970 гг. Концепция поведенческого подхода Процесс управления рассматривается как последовательность циклически повторяющихся, взаимосвязанных действий -функций управления (планирование, организация, контроль, мотивация и т.д.), образующих линию поведения организации Концепция модели «технологического толчка» (technology push) G1 В качестве источника инновационных идей рассматривались достижения науки и техники. Модель «технологического толчка» описывалась в виде линейной последовательности циклично повторяющихся этапов. Простой линейно-последовательный процесс был акцентирован на роль НИОКР при отношении к рынку лишь как к
потребителю инноваций
19701980 гг.
Концепция
ситуационного
подхода
Обилие меняющихся во времени факторов в самой фирме и в окружающей среде приводит к тому, что не существует единого и неизменного оптимального способа управления фирмой. Самым эффективным в текущий момент становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации.
Концепция модели «рыночной тяги» (market pull) G2
Модель «вызов спроса» (market pull) предполагает, что коммерчески успешные нововведения появляются в результате восприятия запросов потребителей и адекватной реакции на них сферы корпоративных НИОКР. Таким образом, в качестве стартовой позиции инновационного процесса стал рассматриваться рыночный спрос, который задавал направление (за счет рыночной тяги) научным исследованиям, затем повторялась цепочка событий линейного процесса.
19801990 гг.
Концепция культуры управления
Повышении эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов посредством исследования различных аспектов: социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы, качества трудовой жизни и т.д. Основная цель - оказать помощь работнику через создание своих собственных возможностей на основе применения положений наук о поведении к построению и управлению организациями
Концепция сопряженной инновационной модели G3
Сопряжённая (coupling) модель инновационного менеджмента заключается в выделении логически последовательных, функционально обособленных, но взаимодействующих и взаимозависимых этапов, отражающих нелинейность процессов создания нововведений, включая интегрированность, интерактивность, рекрусивность и совмещенность. В качестве центрального звена модели выбран наиболее ресурсоёмкий этап инновационного процесса - разработки, в том числе конструирование. В результате инженерно-конструкторской деятельности происходят непрерывные изменения, незначительные в отдельности, но дающие большой эффект в совокупности._
19902000 гг.
Концепция
инновационного
подхода
Целевая ориентация на постоянное обновление (инновационные признаки):
- создание нового товара;
- использование нового сырья (более дешевого или более качественного);
- применение новых технологий;
- формирование новых (более рациональных) организационных структур;
- освоение новых рынков (сбыта продукции, капитала, более дешевой или более квалифицированной рабочей силы)
Концепция интегрированной инновационной модели G4
Интегрированная модель инновационных процессов базируется на одновременной работе над идеей нескольких групп специалистов, действующих в нескольких направлениях, что ускоряет решение проблемы.
Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована специальной межфункциональной группой._
20002010 гг.
Концепция управления по целям
Структуризация и развертывание глобальных целей организации до частных целей уровня компетенции конкретных исполнителей, с последующим проектированием системы организации и мотивации достижения этих целей
Концепция
инновационной
модели
стратегических сетей G5
Инновационный процесс в инновационной модели стратегических сетей является не только межфункциональным, но также носит мультиинституциональный, сетевой характер. Модель С5 отражает целевое взаимодействие основных институтов (сама компания, ее поставщики, конкуренты, потребители), результатом которого становится инновация._
20102020 гг.
Концепция
информационных
технологий
Информатизация общества, базирующаяся на использовании информационных технологий, является необходимым условием успеха в деятельности любой организации
Концепция инновационной
модели
информационных технологий G6
Невозможность возврата проектов на более ранние этапы в моделях поколения С5 привела к дальнейшему смещению центра тяжести инновационного продукта от материальной к интеллектуальной составляющей, закодированной в виде надежной информации._
В 1920-1930-е гг. в инновационном менеджменте получила развитие концепция планирования последовательности технологических операций Г. Гантта. Гантт, рассматривая технологический процесс как комбинацию отдельных операций, разработал методы планирования последовательности операций (известные как диаграмма Гантта, отражающая планы загрузки производственных мощностей во времени).
В 1930-1940-е гг. в инновационном менеджменте получила развитие концепция научной организации рабочих мест за счет учета психологического фактора в трудовом процессе. Ф. Гилберт и Л. Гилберт показали, что основные элементы производственных операций не зависят от содержания работы. В то же время на основе разработанной методики микроанализа движений при осуществлении технологических операций была показана возможность на-
учной организации рабочих мест. Л. Гилберт подчеркивала значение психологического фактора в трудовом процессе. Не случайно многие ее работы посвящены проблеме управляемости рабочего.
В 1940-1950-е гг. в инновационном менеджменте получила развитие1 концепция координации процессов производства, когда в результате внедрения Ч. Соренсоном в 1942 году изобретения Г. Форда (1913 г.) была создана синхронизированная сборочная линия. В результате были объединены идеи взаимозаменяемости деталей и сборочной подлинии и дополнены концепцией координируемой сборочной линии.
В 1950-х годах в инновационном менеджменте получила распространение концепция рационализации управленческих решений, достижения в области компьютеризации обеспечили инновационный менеджмент возможностями многовариантного решения проблем, которые ранее в силу громоздкости задач не могли рассматриваться.
Одним из наиболее ярких достижений этого периода можно считать создание в 1957 году метода критического пути (СРМ). Основополагающий момент в создании этого метода - исследование возможностей эффективного использования вычислительной машины Univac на фирме «Dupon» при планировании и создании планов-графиков больших комплексов работ по модернизации заводов этой фирмы. В результате был создан рациональный и простой метод (Уолкера-Келли) управления проектом с использованием ЭВМ, который был назван CPM (Critical Path Method) - метод критического пути.
Критический путь - это схема наиболее полного описания пути выполнения работ в сетевом графике. Продолжительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Время выполнения всего проекта может быть сокращено за счет уменьшения времени выполнения задач путем помещения их на критический путь. Это требует концентрации внимания менеджера на критических работах.
Метод критического пути основан на графическом представлении задач (работ) по проекту (в виде вершин) и задании ориентировочного времени их выполнения в виде дуг, соединяющих вершины.
Основное преимущество метода критического пути заключается в управление сроками выполнения задач, которые не лежат на критическом пути, поскольку при выполнении проекта выбираются и выполняются работы, которые не влияют на время выполнения независимых составляющих работ проекта.
Следует признать, что, несмотря на появление в последующем других методов рационализации управленческих решений, например, метода анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique), графическое представление метода критического пути является наиболее распространенной схемой выполнения работ на сегодняшний день.
В 1960-е годы в инновационном менеджменте получила развитие концепция модели «технологического толчка» G1, описывающая инновационную деятельность в виде линейной последовательности циклично повторяющихся этапов, в которой основной акцент был сделан на разработки - НИОКР, определяющие поведение производителя на рынке посредством технологического толчка потребителя к приобретению инновационной продукции.
В 1970-е годы в инновационном менеджменте получила распространение концепция модели «рыночной тяги» G2. Возросшая неопределённость и коммерческий риск радикальных нововведений привели к тому, что в инновационной деятельности возобладал мотив краткосрочности и быстрой окупаемости затрат на НИ-ОКР, появился интерес к имитации новшеств, иногда сопровождаемой их незначительными конструктивными изменениями. На этом фоне более успешной стала вторая модель инновационного процесса, получившая название «вызов спроса» (market pull).
В соответствии с этой моделью предполагалось, что коммерчески успешные нововведения появляются в результате восприятия запросов потребителей и адекватной реакции на них сферы корпоративных НИОКР. Таким образом, в качестве стартовой позиции инновационного процесса стал рассматриваться рыночный спрос, который задавал направление научным исследованиям, за-
тем повторялась цепочка событий линейного процесса. Таким образом, по своей сути модель G2 это та же линейно-последовательная модель G1, но с упором на важность рынка.
В 1980-е годы в инновационном менеджменте получила распространение концепция сопряженной инновационной модели G3. В моделях серии G3, одним из вариантов которой является модель Клайна-Розенберга, выделяются логически последовательные, функционально обособленные, но взаимодействующие и взаимозависимые этапы, отражающие нелинейность процессов создания нововведений, включая интегрированность, интерактивность, рекру-сивность и совмещенность.
Таким образом, модель G3 представляет собой комбинацию G1 и G2 с акцентом на связь технологических способностей и возможностей с потребностями рынка.
В качестве центрального звена модели выбран наиболее ресурсоёмкий этап инновационного процесса - разработки, в том числе конструирование. Конструктивное оформление нововведения в виде опытного образца и оценка перспектив его соответствия платежеспособному спросу служат важнейшим источником информации для принятия решения о развёртывании производства.
В результате инженерно-конструкторской деятельности происходят непрерывные изменения, незначительные в отдельности, но дающие большой эффект в совокупности. Возможна замена материалов, уменьшение трения или вибрации, изменения в последовательности технологических операций, другая их комбинация в производстве и т.п. Конструирование приобретает жизненно важную роль, поскольку позволяет фирмам материализовывать результаты своих исследований. Именно этот этап интегрирует инновационный процесс, предполагая создание междисциплинарных проектных групп из представителей исследовательских, маркетинговых, производственных, сервисных подразделений.
В 1990-е годы в инновационном менеджменте наибольшее распространение получила концепция интегрированной инновационной модели G4. Это японская модель передового опыта, отличающаяся акцентом на параллельную деятельность интегрированных групп, внешние горизонтальные и вертикальные связи. Одновременная работа над идеей нескольких групп специалистов, действующих в нескольких направлениях, ускоряет решение проблемы. По сути, в модели G4 осуществляется фокусировка на основных внутренних характеристиках процесса: его параллельной и интегрированной сущности.
Важнейшими особенностями четвертой модели стали: интеграция НИОКР с производством (например, соединенные системы автоматизированного проектирования и гибкие производственные системы), более тесное сотрудничество с поставщиками и передовыми покупателями; горизонтальное сотрудничество (создание совместных предприятий, стратегических альянсов); создание межфункциональных рабочих групп, объединяющих технологов, конструкторов, маркетологов, экономистов и др.
Концепция модели G4 по сути показала, что разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы разработки координироваться специальной межфункциональной группой. Исследования показывают, что успех новых товаров японских компаний как в 1990-е годы, так и сегодня во многом определяется широким использованием работы межфункциональных групп.
В 2000-е годы в инновационном менеджменте наибольшее развитие получила концепция инновационной модели стратегических сетей G5. Инновационный процесс в инновационной модели стратегических сетей ^5), вариантами которой являются модели Уил-райта-Кларка и Р. Купера, является не только межфункциональным, но также носит мультиинституциональный, сетевой характер. Модель G5 отражает целевое взаимодействие основных институтов (сама компания, ее поставщики, конкуренты, потребители), результатом которого становится инновация.
Инновационный процесс чрезвычайно сложен в силу следую-
1 Формулировка «получила развитие» применительно к концепциям менеджмента на определенном этапе времени представляется наиболее точной. Так, например, реализация принципа взаимозаменяемости деталей на сборке, была обоснована и доведена до промышленного применения еще в 1798 г. Э. Уитни. Но масштабное развитие получила лишь в 1940-1950-е гг. в концепции координации процессов производства. - Прим. авт.
щих обстоятельств. Во-первых, успешные идеи должны быть найдены на ранних стадиях данного процесса. Во-вторых, процесс разработки продукта является чрезвычайно затратным. Поэтому чтобы преуспеть, необходимо доводить до стадии разработок только наиболее перспективные идеи.
Процесс отбора и преобразования идей в конечный продукт (инновационный процесс) может быть также проиллюстрирован моделью типа «Воронка», разработанной Стивеном Уйлрайтом и Кимом Кларком. Изучая процесс разработки новой продукции, они сфокусировали свое внимание на процессе отбора (скрининга) инновационных идей. Модель описывает процесс движения от большого количества незрелых идей к ограниченному числу многообещающих вариантов продукции.
Модель «Воронка» представляет собой набор фундаментальных действий, характерных для успешного инновационного процесса, природа которого определяется тем, как организация идентифицирует, отбирает и рассматривает каждый проект.
Тем не менее, в эффективном управлении воронкой разработки для любой организации существуют две важнейшие проблемы: расширить вход воронки и сузить ее горловину. Чтобы выполнить первую задачу, организация должна расширить свою базу знаний и доступ к информации, необходимых для генерирования большего числа новых идей о продуктах и процессах. Для сужения горловины требуются эффективный процесс отбора идей, соответствующий технологическим и финансовым ресурсам и стратегическим целям компании, а также фокус на наиболее привлекательных иде-
В модели Купера, также представляющей собой вариант инновационной модели стратегических сетей G5, инновационный процесс разделен на предопределенный ряд этапов, каждый из которых включает набор конкретных действий. Важно отметить, что этапы в данной модели «межфункциональны» (к примеру, нет этапа маркетинга или исследований и разработок). В то же время каждая фаза состоит из набора параллельных действий, осуществляемых людьми из разных функциональных сфер фирмы, работающих вместе как команда и имеющих своего лидера.
Перед каждой стадией существуют «ворота», которые служат для контроля качества проекта, определения его приоритетности, принятия решения о продолжении или прекращении проекта и выделении соответствующих ресурсов.
В сущности «ворота» есть собрание старших менеджеров («привратников») с разными функциями для принятия решения о выделении ресурсов, которые требуются лидеру проекта и команде для следующего этапа.
В 2010-е годы в инновационном менеджменте получила развитие концепция инновационной модели информационных технологий G6. Невозможность возврата проектов на более ранние этапы без дополнительных издержек в моделях поколений G1-G5 привела к дальнейшему смещению центра тяжести инновационного продукта от материальной к интеллектуальной составляющей, закодированной в виде надежной информации. В этих условиях все большее значение придается не только моделированию инновационной продукции (товаров, работ, услуг), но и прогнозированию, например, возможной реакции рынка с использование банка данных о развитии аналогичных ситуаций. И т.д.
В условиях ожидаемого экономического кризиса 2020-х годов (о чем косвенно свидетельствует постоянный рост цен на нефтепродукты), с одной стороны появилась необходимость разработки новых, эффективных способов организации и управления всеми видами потоков на предприятиях. С другой стороны, с развитием информационных технологий появились принципиально новые возможности.
Использование информационных технологий позволило поднять эффективность управления бизнес-процессами на принципиально новый уровень.
Развитие информационных технологий в различных странах, с существенно отличающимися социально-экономическими укладами, культурами и организациями, в том числе государственного устройства, со множественными смешанными целями, продемонстрировало взрывное развитие во всех видах прикладного использования, питавших по обратной связи технологическую инновацию, ускоряя темпы, расширяя зону технологических изменений и диверсифицируя их источники.
Экономисты всего мира предпринимают попытки дать определение моделям, описывающим то, что они уже назвали новой эко-
номикой, цифровой экономикой, сетевой экономикой, экономикой информационного общества, либо еще короче «электронной экономикой».
Ведущие ученые мира, говоря о темпах развития электроники, утверждают, что «мы только сейчас вступаем в век информации, т.е. в третью промышленную революцию вслед за предыдущими, произведенными паром и электричеством». При этом движущими силами третьей промышленной революции являются интерактивность, мобильность и потребность человека в безопасности, защищенности и здоровье.
Литература:
1. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации. - М.: Кнорус, 2010.
2. Тебекин А.В. Формирование модели инновационного развития экономики. - М.: Риалтекс, 2008.
3. Тебекин А.В. Инновационное развитие экономики. - М.: МГАДА, 2008.
