CC BY
213
Экономические науки Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2013, № 3 (3), с. 207-214
УДК 338.12
ДИАГНОСТИКА ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ И ЕЕ РОЛЬ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВУЮЩИМИ СУБЪЕКТАМИ
© 2013 г. В.А. Пчелинцев
Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского
Поступила в редакцию 08.07.2013
Рассматриваются теоретические аспекты определения понятия «экономическое состояние предприятия», некоторые элементы методологических основ диагностики хозяйствующих субъектов, роль диагностики в системе стратегического управления.
Ключевые слова: анализ, экономическое состояние, предприятие, диагностика, кризис, стратегия, планирование, управление.
Вначале мы остановимся на более четком определении самого понятия «экономическое состояние предприятия» Изучение литературы, посвященной экономическому состоянию предприятия, показывает, что все авторы говорят об оценке или диагностике объекта. Само понятие «экономическое состояние объекта» так и остается неопределенным, хотя все авторы сходятся в том, что это положение объекта в определенном признаковом пространстве. Термин «признаковое пространство», в частности, используется в монографии Я.А. Фомина [1]. Отсюда следует, что, оценивая экономическое состояние предприятия, мы ставим его в зависимость от системы координат (системы показателей, задающих признаковое пространство) и методов оценки положения предприятия в этой системе координат. Этим положением определяется логика изложения материала в данной статье, первая часть которой посвящена теоретическим аспектам определения экономического состояния, вторая - методологическим основам диагностики экономического состояния и третья - месту и роли диагностики в системе стратегического планирования и управления предприятием.
Итак, экономическое состояние предприятия - это явление, определяемое совокупностью значений показателей, составляющих признаковое пространство, сложившихся в конкретных условиях места и времени, при определенном комплексе условий.
Под комплексом условий понимаются объективные условия внутренней и внешней среды предприятия, определяющие вариацию (измен-
чивость) значений показателей при повторных наблюдениях.
Оценку экономического состояния предприятий в научной литературе часто называют диагностикой - термином, позаимствованным из медицины. Слово «диагноз» означает распознавание, определение. Соответствующее явление представляет собой процесс исследования объекта с целью получения результата диагноза. Таким образом, сущность диагностики заключается в оценке состояния объекта, возможных патологических изменений в исследуемой системе и установлении диагноза.
Теоретические основы диагностики достаточно широко представлены в работах отечественных и зарубежных экономистов: М.И. Баканова, Ю.М. Бахрамова, А.С. Вартанова, М.И. Воронина, В.В. Глухова, О.Г. Дмитриевой, Э.М. Короткова, А.И. Муравьёва, В.Ш. Рапопорта, А.Д. Шеремета, Э. Альтмана, А. Уолла, У. Бивера, Коласа Б. и других. Они определили природу и методы диагностики, её место в экономическом анализе, исследовали процедуры и методы определения экономического состояния предприятий, разработали приёмы практического применения диагностического анализа на предприятии.
Экономистами дан ряд определений экономической диагностики. Так, Р.И. Шнипер под экономической диагностикой понимает «изучение состояния хозяйствующего субъекта, влияние факторов развития социально-экономических процессов и выявления отклонений от нормального развития» [2]. Экономическая диагностика ориентирована как на познание эко-
номических противоречий, так и на разработку мер по их решению.
Комплексный характер экономической диагностики заключается в том, чтобы проследить динамику исследуемых процессов во взаимосвязи, исследовать прямые и обратные связи между процессами. Диагностические методы призваны отражать причинно-следственные связи и зависимости.
О.Г. Дмитриева считает, что «экономическая диагностика близка к экономическому анализу, однако это не одно и то же. Они различаются по целям, задачам и используемому инструментарию». Анализ определяет количественное значение параметров, выявляет отклонение различных параметров от нормы. Диагностика -это «агрегированное синтетическое заключение о состоянии исследуемого объекта, которое делается на основе различной аналитической информации, её синтеза и сопоставления. Следовательно, основное отличие экономической диагностики от анализа заключается в её целевой направленности на выявление отклонений от нормы, обнаружении патологии» [3, с. 8]. При этом совокупность операций, позволяющих определить причину отклонения объекта от нормального состояния, называют функциональной диагностикой, а совокупность операций, определяющих отклонения параметров объекта от заданной нормы, называют параметрической диагностикой.
A.И. Муравьёв предлагает под экономической диагностикой понимать «способ установления характера нарушений нормального хода хозяйственного процесса на основе типичных признаков, присущих данному нарушению» [4, с. 23].
B.В. Глухов и Ю.М. Бахрамов считают, что «диагностика экономической системы - это совокупность исследований по определению целей функционирования предприятия, способов их достижения и выявления недостатков» [5, с. 21].
По мнению А.С. Вартанова, «введение термина диагностика сделано не с целью обозначения нового вида анализа, сколько для того, чтобы подчеркнуть, что основное внимание должно уделяться интерпретации тех или иных экономических результатов деятельности предприятия» [6, с. 12].
Французский экономист Б. Колас считает, что заниматься диагностикой - это значит рассматривать в динамике симптомы явлений, которые могут задержать достижение поставленных целей и решение задач, подвергая опасности планируемую деятельность. Это предполагает выработку корректирующих решений и
пересмотр целей и прогнозов. Знание признака (симптома) позволяет быстро и довольно точно установить характер нарушений, не производя непосредственных измерений, т.е. без действий, которые требуют дополнительного времени и средств.
Обобщая вышеприведенные мнения, можно сказать, что оценка экономического состояния предприятия (диагностика) - это процесс анализа определенной системы показателей деятельности предприятия, сложившихся под воздействием внутренних факторов и факторов внешней среды, целью которого является описание объекта исследования как уникального сочетания признаков (симптомов), отнесение объекта к определенному классу состояния. Таким образом, говоря о диагностике, мы подразумеваем решение задачи классификации предприятий, критерием которой является способность предприятия противостоять
негативным процессам в экономике.
Продолжая аналогию между толкованиями понятия «диагностика» в медицине и в экономике, отметим, что пациентом в данном случае является хозяйствующий субъект (предприятие). Оценить состояние предприятия - «здоровье» - важно как самому предприятию, так и его партнёрам и конкурентам. Есть у предприятия проблемы или нет - позволяет выяснить стратегический анализ. Рассмотрим элементы этого анализа.
Под неблагоприятным явлением в деятельности предприятия понимается любая проблемная ситуация, которая вызвана как внешними (макроэкономическими, отраслевыми, социально-политическими и др.) факторами, так и факторами внутри предприятия (производственными, финансово-экономическими управленческими, трудовыми) и прямо угрожает существованию конкретного предприятия. Причины, которые провоцируют неблагоприятные изменения позиции предприятия, могут быть разными, однако результаты их воздействия во многом схожи: это снижение ликвидности, потеря прибыльности, ухудшение финансовой устойчивости, рост издержек, уменьшение доли рынка, падение конкурентных возможностей и т.д. Наличие связи между факторами, определяющими экономическое состояние предприятия, приводит к тому, что ухудшение одного из показателей функционирования предприятия влечет за собой изменение множества других, результатом чего может стать быстрое падение позиций предприятия на рынке. Эту ситуацию, сопровождающуюся последовательным ослаблением признаков конкурентного преимущества предприятия, можно сравнить с эффектом па-
дающего домино. Таков приблизительно общий механизм наступления кризисного состояния предприятия. Понятие кризиса является обобщенной характеристикой любых неблагоприятных явлений, с которыми сталкивается предприятие.
С точки зрения экономической теории, кризис - это явление, периодически повторяющееся в течение всего времени существования предприятия с момента его создания до ликвидации.
Жизненный цикл предприятия состоит из чередующихся фаз спада и подъема, между которыми располагаются кризисные «ямы». Продолжительность фаз спада и подъема в реальности бывает самой разной. Так, для предприятий малого и среднего бизнеса США фаза подъема длится в среднем 3 года и фаза спада - 2.8 года
[4].
Стадии традиционного жизненного цикла связывают со стадиями конкурентного преимущества предприятия. С этой точки зрения в жизни предприятия можно выделить пять стадий: зарождение конкурентного преимущества; подъем (рост) конкурентного преимущества; зрелость конкурентного преимущества; падение конкурентного преимущества; ликвидация бизнеса.
Внутри традиционного жизненного цикла предприятие подвержено кратковременным периодам подъёма и спада; продолжительность каждой фазы составляет примерно три года.
Каждый такой короткий цикл развития предприятия напоминает традиционный жизненный цикл, поэтому с некоторыми поправками такой короткий цикл можно считать циклом конкурентного преимущества предприятия в краткосрочном периоде. Конкурентное преимущество в краткосрочном периоде проходит те же стадии, однако лишь последний цикл конкурентного преимущества достигает стадии 5 -«ликвидация бизнеса», для всех остальных это будет «кризис».
Кризис - это процесс, характеризующийся различной амплитудой (глубиной) и различной длительностью. Он служит логическим завершением фазы спада, когда окончательно исчерпываются ресурсы для поддержания конкурентного преимущества, и является началом этапа оживления, который сопровождается восстановлением конкурентного преимущества новым способом.
Чаще всего кризисные явления возникают либо при переходе из стадии начального развития в период возрастающего развития, либо при переходе из стадии развития в стадию стабилизации, либо при переходе из стадии стабильности в период глобального спада и депрессии.
Сущность антикризисного управления состоит в том, что меры по предотвращению кризиса должны быть приняты еще задолго до попадания в кризисную «яму». При появлении тенденции к спаду необходимо корректировать стратегию уже с учетом наступления в скором будущем кризисных явлений, привлекать финансовые средства с целью успешного противостояния вызванным кризисной ситуацией убыткам, чтобы избежать банкротства. Успех в антикризисном управлении зависит не от того, удалось или не удалось предотвратить кризис, который, исходя из концепции жизненного цикла, является закономерным после подъема событием, а от того, насколько хорошо руководство оказалось к нему готово. Но если в теории кризис - это закономерность, то на практике кризис - это почти всегда неожиданность.
Основным недостатком теории жизненного цикла является то обстоятельство, что с ее помощью реально никогда нельзя хотя бы приблизительно указать момент наступления кризиса. С ее помощью можно лишь сказать, наступит кризис или нет, и то с высокой вероятностью ошибки.
Из всех свойств, присущих кризисному явлению, наиболее опасным является его внезапность, а следовательно, нужны специальные методы для предсказания его наступления, чтобы иметь возможность подготовиться к этой опасности и противостоять ей.
В учебнике по менеджменту М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури [8] сказано, что рациональное решение любой проблемы начинается с того, чтобы дать ей «определение или диагноз, полный и правильный». С диагностики кризиса начинается борьба с ним.
К системе диагностики предъявляются три важнейших требования: своевременность распознавания кризисных явлений; достоверность результата распознавания; непрерывность процесса диагностики.
Природа кризисных явлений может быть различной, но общим является то, что они наступают неожиданно. Известнейший теоретик в области корпоративного управления И. Ансофф предложил именовать их стратегическими неожиданностями: «Точно так же, как это бывает в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что: а) проблема возникла внезапно и вопреки ожиданиям; б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухуд-
шению возможностей получения прибыли; г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный существующий в фирме порядок этого не позволяет» [9, с. 72].
В учебнике М. Мескона говорится, что ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей: «Любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации» [8, с. 26]. Таким образом, ситуация обусловливает выбор соответствующей стратегии. Ситуационный подход в менеджменте признает целесообразность использования самых различных методов управления предприятием. Стратегии конкурентной борьбы могут быть разными, и эти различия определяются конкретными обстоятельствами на данный момент времени.
Кризисная ситуация - это особая ситуация, которая характеризуется повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью. Традиционные методы управления не увязывают организационные цели с меняющейся ситуацией, цели остаются прежними, но если в нормальной ситуации целями любой организации являются прибыльность, захват новых рынков, экспансия и рост, то в кризисной ситуации главная цель -это выживание. Возникает несоразмерность потребностей предприятия и его возможностей. Чтобы избежать банкротства, предприятие должно мобилизовать свои ресурсы на решение задачи выхода из кризиса, а это уже цель не просто управления, а управления, адаптированного к стратегическим неожиданностям кризисной ситуации. Специфическим методом в нем является диагностика кризисного состояния предприятия. В нормальной, не кризисной, ситуации она является инструментом контроля. В кризисной ситуации помимо контрольной функции диагностика состояния является своеобразной «системой сигнализации», предупреждающей руководство об опасностях для бизнеса на ранних стадиях их возникновения. Резюмируя вышесказанное, можно говорить о том, что диагностика кризисного состояния предприятия предполагает принятие альтернативного решения о наличии либо отсутствии кризисной ситуации на предприятии, исходя из анализа совокупности количественных характеристик его деятельности.
Далее мы остановимся на роли и значении системы диагностики предприятия для страте-
гического планирования и управления. Организация может считаться добившейся успеха, если она достигла своих целей. Стратегическое планирование разрабатывает конкретные действия и приемы, с помощью которых эта организация сможет реально добиться своих целей. Запланированную цель превратить в достигнутый результат помогает стратегия - всесторонний комплексный план функционирования предприятия в определенном интервале времени.
Стратегическое планирование начинается с постановки реально достижимых целей (конкурентных, финансовых, технологических и т.д.). Цели определяются исходя из ситуации, которая сложилась внутри предприятия и за его пределами - во внешней среде.
В системе стратегического планирования предположение о сохранении тенденций прошлого отсутствует; вместо этого на первом этапе детально исследуются перспективы предприятия, исходя из данных обследования ситуации внутри него. За правильную и своевременную выдачу этих данных отвечает система диагностики состояния предприятия.
В задачу системы диагностики предприятия входит не только распознавание кризиса. Система диагностики осуществляет непрерывное наблюдение - мониторинг деятельности предприятия - и следит за основной тенденцией. При увеличении степени близости предприятия к кризисному состоянию, выраженной в появлении тенденции спада, руководство должно начинать разрабатывать контрмеры, с целью предупредить и ослабить негативные влияния на ранней стадии их возникновения. Успех и провал антикризисных стратегий зависят в наибольшей степени от того, насколько рано система диагностики распознала опасность еще до наступления возможной кризисной ситуации, и, разумеется, от того, не был ли результат этой диагностики «ложной тревогой». Этот принцип управления называется управлением по слабым сигналам [9]. В данном случае в качестве слабых сигналов выступают данные системы диагностики, свидетельствующие о прекращении тенденции роста, а сильным сигналом будет выявленная ситуация кризиса. Изменения состояния предприятия влекут за собой корректировку действующих стратегий, - в этом проявляет себя механизм обратной связи в управлении. Система диагностики, будучи непрерывной по времени работы, делает возможным осуществлять эффективный контроль процесса реализации выбранной стратегии. В ее задачу входит и оценка внутрифирменной ситуации при формулировании стратегии, и постоянный контроль при ее реализации
и, в конечном счете, - оценка успешности стратегии в целом по истечении срока ее внедрения.
Стратегическое планирование не исчерпывается лишь проблемой создания качественной системы диагностики. Это сложная управленческая система, состоящая из нескольких элементов, и отсутствие или неправильное функционирование хотя бы одного из них влечет за собой сбой во всей системе, т.е. неудачу планирования. Следует особо сказать, что аналогом системы диагностики является управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Функционально - это одно и то же, однако управленческое обследование в отличие от системы диагностики имеет дело больше с качественной информацией, нежели с количественными показателями. В качестве метода управленческого обследования чаще всего используется SWOT-анализ. В реальности большинство предприятий использует именно качественную диагностику, оценивая состояние предприятия самостоятельно. Однако в современном бизнесе, перегруженном информацией, решения, принимаемые руководством, как правило, слишком субъективны и поверхностны, чтобы требовать от них высокой достоверности. Из-за большого объёма управленческой информации, которую руководитель предприятия или менеджер просто не способен переработать в полном объеме, растет и риск неправильной оценки конкретного события или ситуации. Количественным показателям можно доверять больше, однако не все организационные процессы могут быть описаны математически. Опытный руководитель или менеджер должен быть знаком со многими системами обработки информации, моделями принятия решения, чтобы для своих нужд выбрать наиболее подходящие. Система диагностики состояния предприятия должна реально приближать предприятие к достижению своих целей - это главный критерий ее эффективности. Менеджер не разрабатывает сам математическую модель (в данном случае систему диагностики), - это задача исследователя. Менеджер обязан лишь корректно внедрить ее, чтобы от нее был толк, однако и руководство, и разработчики модели прямо заинтересованы в том, чтобы модель дала практический результат.
Управленческое обследование слабых и сильных сторон охватывает все аспекты деятельности предприятия, однако реальная оценка таких факторов, как «человеческие ресурсы», «культура и имидж», затруднительна. Их оценки могут лишь основываться на знании и опыте эксперта, которые хотя и полезны, но не могут служить поручительством. Меняется информа-
ционная среда не только вне, но и внутри предприятия, и информация, с которой работает его руководство, нуждается в постоянном обновлении, а информационные системы - в модернизации, чтобы удовлетворять требованиям точности, обоснованности и достоверности.
Диагностика состояния предприятия проводится на стадии анализа. Это один из инструментов менеджера по оперативному и стратегическому контролю.
Стратегическое планирование - это набор диктуемых руководством указаний и решений, объединенных в обширное понятие «стратегия», предназначенных для того, чтобы предприятие достигло своих целей. Оперативное планирование - это другой тип планирования: оно диктует меры, которые следует принять для решения наиболее важных задач фирмы (прибыль, рост). Основное отличие стратегического планирования от оперативного планирования -в объекте, на который направлено планирование. Стратегическое планирование предполагает развитие потенциала фирмы в будущем, за счет выхода на качественно лучший сегмент рынка с целью реализации скрытых в нем возможностей. Оперативное планирование направлено на превращение существующего потенциала фирмы в доход. Современное стратегическое управление сочетает оба этих взаимодействующих подхода, ориентируя стратегическое планирование на достижение стратегических целей, а оперативное - на решение стратегических задач.
Управление по целям увязывает поведение коллектива (трудовых ресурсов) с интересами предприятия через систему планирования и контроля. Управление по целям рассматривает организацию уже не как формальную систему, а как реальную, и применительно к особенностям организации вырабатывает иерархическую систему («сверху вниз») выполнения основной цели [1].
Реализация стратегического плана предусматривает одновременное эффективное действие четырех элементов стратегического планирования - тактика, политика, процедуры, правила.
Правила отличаются от процедур тем, что они определяют порядок действий в единичной ситуации. Реальная ситуация может состоять из нескольких таких элементов, и процедура предусматривает несколько этапов ее разрешения. Тактика состоит из совокупности отдельных процедур и охватывает несколько возможных взаимоисключающих управленческих ситуаций.
Обратную связь с руководством обеспечивает контроль. Контроль проводится на всех
уровнях реализации стратегии от начала планирования до оценки достигнутых результатов. В зависимости от объекта контроля различают несколько уровней контроля: стратегический, оперативный, производственный, финансовый, маркетинговый, кадровый.
Таким образом, контроль в широком смысле представляет собой «систему управления в управлении», следящую за эффективностью процесса достижения целей предприятия на всех уровнях организации. Составными частями следящей системы контроля являются подсистема мониторинга состояния предприятия и координирующая система управления.
Подсистема мониторинга обеспечивает непрерывный процесс фиксации результатов деятельности предприятия. Она сравнивает их с запланированными показателями с целью анализа отклонений реальных показателей от плановых и общей оценки ситуации по данным наблюдения.
Корректирующая подсистема вырабатывает и реализует по данным системы мониторинга контрмеры по преодолению негативных тенденций в существующей стратегии, направляя ее более эффективным способом на достижение поставленной цели.
Процесс мониторинга тесно связан с использованием информационных систем. На базе использования в менеджменте информационных систем родилась концепция информационно-управляющих систем, родоначальником которой был Рассел Акофф [10]. Информационно-управляющая система может состоять из нескольких информационных систем, обслуживая различные информационные потребности работников управления. Потребность в качественной, достоверной информации не может быть удовлетворена усилиями управленческого коллектива без привлечения систем искусственного интеллекта. Один из разработчиков концепции информационных систем в менеджменте был Роберт Энтони. Он, исходя из потребностей управляющих в информации, разделил управленческую деятельность на три вида: стратегическое планирование, управленческий контроль и оперативный контроль. Эти виды деятельности примерно отражают характер деятельности высшего, среднего и низшего звеньев, которые соответствуют работе с различной информацией.
Система диагностики состояния предприятия является примером информационной системы принятия решений. Ее присутствие в организационной подсистеме мониторинга незаменимо, так как прямо решает задачу внутреннего обследования состояния предприятия по
большому числу показателей, облегчая задачу управляющего по разбору огромного массива информации и принятию решения о динамике состояния предприятия.
Система диагностики и ее необходимость недооцениваются руководителями предприятия из-за распространенного представления о том, что вероятность резкого изменения благоприятной тенденции развития их бизнеса невелика. Между тем расходы на совершенствование управленческого аппарата путем внедрения системы диагностики и мониторинга довольно велики. Вместо этого на практике чаще исходят из идей поступательного развития и роста, мотивируя их положением, что существуют общие законы бизнеса: «деньги, делают деньги», «инвестиции должны приносить отдачу», «предложение стимулирует спрос». Известный американский бизнесмен и автор работ по бизнесу Густав Берл говорит о том, что на самом деле доля разорившихся начинающих предприятий в США достигает 80%. Во многом, - делает вывод он, - это продиктовано тем, что их хозяева не знают, что в бизнесе нет общих подходов. Каждому ясно, что бизнес должен приносить прибыль, но нет проверенных путей, для того чтобы сделать это на практике. Опытные руководители либо исследователи предлагают лишь возможные пути решения проблем, которые дали эффект в определенной ситуации в прошлом. Также руководитель сам определяет для себя выбор системы управления, но данные, которыми он будет оперировать, должны иметь объективный характер. «За очень редкими исключениями фирмы не готовят для себя и даже не рассматривают формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности» [9, с. 143]. И. Ансофф указывал на необходимость выработки «системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности» и рассматривал три возможных варианта управленческой реакции на неожиданные изменения, соответствующие предкризисному и кризисному периоду развития: управление по слабым сигналам; управление по сильным сигналам; планирование на регулярной основе.
И. Ансофф говорит о том, что принимаемые меры должны соответствовать характеру стратегической неожиданности. Система наблюдения, чувствительная к предупреждающим сигналам, обусловливает и масштаб принимаемых контрмер. В монографии И. Ансоффа «Стратегическое управление» [9] приведена таблица «Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы». Мониторинг слабых сигналов осуществляет система диагностики. Очевидные и конкретные проблемы, угрожаю-
щие интересам фирмы, Ансофф называет сильными сигналами. Ранние и неточные сведения о возможных неожиданностях он называет слабыми сигналами. Слабые сигналы со временем усиливаются и могут перерасти в сильные сигналы. При высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.
Управление по сильным сигналам осуществляется исходя из вполне серьезной осведомленности о характере опасности. Реакция начинается только тогда, когда неожиданное явление приобретает ясные характерные черты. Недостаток этого способа заключается в том, что управленческий аппарат предприятия уже не может предупредить кризисное состояние: оно уже наступило, о чем сигнализирует система диагностики. От момента начала реакции до момента осуществления конкретных мер проходит определенный промежуток времени. В теории прогнозирования он называется лагом распознавания проблемы. За это время кризисное явление наносит убыток фирме и может стать серьезнейшей угрозой ее существованию. При реакции на слабые сигналы такое запаздывание сильно сокращается или вообще не происходит. Принимаемые меры начинают эффективно работать раньше, чем наступает кризисная ситуация.
Защищая методику управления по сильным сигналам, можно привести то соображение, что слабые сигналы не обязаны превращаться в сильные. Это означает, что если сильные сигналы прямо говорят о реальной опасности для бизнеса, то слабые сигналы могут свидетельствовать о возможности наступления угрозы и вероятности меры этой угрозы. По мере усиления сигналов растет и достоверность информации о явлении, которое их вызывает. Контрмеры, принятые на ранней стадии кризиса, могут оказаться либо ненужными (стратегии не сработают, деньги будут инвестированы в малоприбыльные проекты, люди будут работать не там, где их труд наиболее полезен), либо неадекватными (ситуационный характер кризиса будет отличаться от его интерпретации руководством). Управление по сильным сигналам снижает потери от реакции по «ложным тревогам», основанным на слабых сигналах, до минимума.
Чувствительная система управления по слабым сигналам вряд ли ошибется, когда кризис наступил, однако она может зафиксировать его и тогда, когда в реальности он еще не наступил с большой вероятностью. Однако в отличие от системы использования сильных сигналов, когда изменения уже носят необратимый характер
и решение должно быть принято немедленно, на стадии неполной информации остается еще возможность снизить вероятность ошибки ложных тревог. Для этого должна совершенствоваться система диагностики. Одно из немаловажных требований, предъявляемых к ее качеству, - это способность уловить среди «белого шума» полезный сигнал, указывающий на реальную, а не мнимую угрозу. В ситуации ограниченного объема информации предприятие должно, «вместо того, чтобы ожидать полной информации, определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при резком развитии событий, создающих угрозы невозможности» [10, с. 76]. Данные диагностики следует перепроверять и уточнять, подвергая тщательной верификации.
Планирование на регулярной основе отрицает необходимость кардинальных изменений в структуре организации в сжатые сроки в зависимости от характера ситуации. В этой системе стратегического планирования предусматривается лишь обычная реакция на основе системы регулярно осуществляемых планов. В этих случаях результаты диагностики прямо увязываются с планированием только на стадии выработки стратегий по целям. Сигналы обратной связи учитываются только на уровне оперативного, а не стратегического реагирования. Поэтому возможность непредвиденных осложнений учитывается только при разработке стратегии, однако смена стратегии при изменении обстоятельств не допускается. Может быть скорректирована тактика, пересмотрены процедуры или правила, по которым реализуется стратегический план, но цели, на достижение которых направлена стратегия, не должны меняться. Такой принцип управления характерен для фирм, ориентирующихся на долгосрочные цели и пребывающих в стадии роста. Однако если целью предприятия является выживание, то это еще не означает, что положительный результат принесут только спонтанно внедряемые чрезвычайные меры.
Стратегическое планирование на регулярной основе помогает реально зафиксировать достижимые цели, спланировать бюджет, наладить систему взаимодействий функциональных подразделений, дисциплинировать персонал. Стратегический план - это своеобразный путь выхода из сложной ситуации, который для себя ищет организация. Планирование неприменимо лишь в том случае, когда происходит лавинообразное нарастание кризисных явлений и остается время лишь для принятия экстренных мер, которые могли бы спасти предприятие от банкротства и ликвидации.
Стратегическое планирование на регулярной основе - это традиционный вариант корпоративного стратегического планирования (он используется, как правило, в крупном бизнесе США), где планирование тесно увязано с контролем и процесс контроля не является независимым. Планирование осуществляется на основе предвидения изменений. Это не экстраполяция существующей тенденции на будущее, а более сложный вариант прогноза. При построении таких прогнозов применяется имитационное моделирование, где рассматривается множество возможных сценариев развития событий. Эти модели учитывают возможные изменения в рыночной конъюнктуре и могут иметь достаточно отдаленный горизонт прогнозирования.
Принимаемые меры в этом случае могут носить стратегический характер (они имеют долгосрочный характер и планируются). Они призваны привести бизнес предприятия в соответствие с внешним окружением и упрочить его конкурентный статус. Существуют также и оперативные меры, которые отвечают не целям фирмы, а ее задачам. Они осуществляются в рамках процедур, политики, тактики и правил, составляющих компонентов любой стратегии. Характер оперативных мер, призванных дать радикальный результат в сжатые сроки, ситуация определить может, но только до такой степени, до какой это бы не противоречило выбранным целям. Поэтому менеджмент предприятия особое внимание (на предприятиях, использующих стратегическое планирование) уделяет процессу выработки и постановки конкретных, измеримых и достижимых целей. Цели, как пишут А. Томпсон и А. Стрикленд, разрабатывают по критерию «трудно, но выполнимо» [7, с. 129]. В отличие от обобщенной схемы стратегического планирования, где возможны различные варианты действий менеджмента (или руководства), управление на регулярной плановой основе предполагает подчинение оперативных мер стратегическим, а не параллель-
ное их действие и отсутствие независимости контроля от планирования.
Мы рассмотрели три возможных варианта действий при реакции на стратегические неожиданности. Методы реагирования определяются путем сравнения времени приближения опасности со временем, необходимым для выработки ответных мер, и путем сравнения доходов, полученных в результате этих действий, с расходами на них. Выбор комбинаций этих вариантов зависит от скорости приближения опасной ситуации и скорости реакции на нее в каждом из трех вариантов. Когда опасная ситуация приближается очень быстро и периодическое планирование уже не может помочь, применяется вариант действий в условиях слабых и сильных сигналов, в зависимости от того, какие сигналы выдает система диагностики.
Список литературы
1. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 349 с.
2. Шнипер Р.И. Экономический риск начинается в сфере научной подготовки территорий // ЭКО. 1995. № 10. С. 129-134.
3. Дмитриева О.Г. Региональная экономическая диагностика. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. 274 с.
4. Муравьев А.И. Теория экономического анализа: Проблемы и решения. М.: Финансы и статистика, 1998. 248 с.
5. Бахрамов Ю.М., Глухов В.В. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2011. 496 с.
6. Вартанов А.С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. М.: Финансы и статистика, 1997. 128 с.
7. Томпсон А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 577 с.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. 702 с.
9. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. / Под науч. ред. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. 307с.
10. Акофф Р.Л. Искусство решения проблем / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. 224 с.
DIAGNOSTICS OF ECONOMIC CONDITION IN THE INNOVATION ECONOMY AND ITS ROLE IN THE STRATEGIC MANAGEMENT OF BUSINESS ENTITIES
V.A. Pchelintsev
This article discusses some theoretical aspects of the definition of "economic condition of the company", the methodological principles of business diagnostics, the role of diagnostics in strategic management.
Keywords: analysis, economic condition, company, diagnostics, crisis, strategy, planning, management.
