CC BY
94
ДЕЛОВОЙ КОНФЛИКТ В ПЕДАГОГИЧЕСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ И НЕКОТОРЫЕ СПОСОБЫ ЕГО РАЗРЕШЕНИЯ
Г.В. Кондратьева
Kondratyeva G.V. A business conflict in the pedagogical collective and some ways to resolve it In the article a conflict and contradictions are compared, similarity and difference between them are defined; classifications of conflicts are analyzed; characterization of negatively disposed and conflict-provoking people is produced. The reasons of a business conflict are defined, examples of typical behavior of conflicting parts are described and possible ways to resolve a business conflict are argued.
Разного рода спорные ситуации, ярко выраженные конфликты - часто встречающееся явление в современных педагогических коллективах. Они почти привычны в тех ситуациях, где педагог, классный руководитель строит функциональные (учитель -ученик), а не личностные, субъект-субъектные отношения со школьниками, когда он в основном придерживается авторитарного стиля работы. Кроме того, конфликты нередко разражаются в учительских коллективах, если те состоят больше, чем на половину из учителей-женщин. Женское стремление к постоянному самоутверждению за счет коллег, к сожалению, имеет место во многих педагогических коллективах, и поэтому современная педагогическая наука занята решением проблемы безболезненного разрешения конфликта. Включение в штат педагогического коллектива психолога - мера как современная, так и необходимая, она отражает актуальную тенденцию к выработке стратегии, насколько это возможно, конструктивного разрешения различных спорных вопросов. Мы также и тем не менее будем подчеркивать, что конфликты неизбежны, более того, они часто способствуют развитию складывающихся отношений, достижению в них определенных высот.
Слово конфликт происходит от латинского корня и в буквальном переводе означает столкновение. В кратком психологическом словаре конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями». В конфликтологии конфликты рассматриваются как тип социального взаимодействия, субъ-
ектами которого выступают индивиды, группы и организации. Конфликты, как подчеркивают многие исследователи, представляют собой нормальный, актуальный аспект коллективной жизни, а не «патологические отклонения».
Философы пишут, что конфликты, предполагая борьбу противоречий, могут рассматриваться в качестве источников развития. Известно, что поиски путей разрешения противоречия заставляют индивида или группу индивидов проявлять максимально интеллектуальную, эмоциональную или физическую активность, что в конечном счете приводит к развитию, совершенствованию личностных качеств или к построению эмоционально, психологически оптимальных взаимоотношений. Сам же процесс развития, движения был бы невозможен, если бы личность не сталкивалась с новыми (на первый взгляд, непреодолимыми) препятствиями и не осознавала их в качестве актуальных для себя. Так, идя от разрешения одного противоречия к осознанию другого, более сложного, как полезного, человек находится в состоянии постоянного обновления.
Нельзя, разумеется, полностью отождествлять конфликт с противоречиями, лежащими в основе развития. Самое явное сходство между ними состоит в том, что и тот и другое осознаются как препятствия, в большинстве случаев требующие концентрации энергии для их преодоления. Однако, во-первых, если разумное противоречие - необходимое условие развития, то конфликт -вынужденное противоречие, которое чаще всего разрешается при напряжении духовных, эмоциональных и всех сущностных сторон личности или группы. Во-вторых, по внешней сути своего проявления конфликт часто ставит личность в положение борющейся за свои права в ущерб прав другой
личности, тогда как в противоречие личность вступает сама с собой, и именно внутренние противоречия называют источником развития. В-третьих, если противоречия классифицируются на внешние и внутренние, то конфликты многие авторы подразделяют на конструктивные и деструктивные, реалистические и нереалистические. Современные деловые конфликты можно дифференцировать среди других очень условно, имея в виду, что они наблюдаются в сфере профессиональной деятельности. Именно к ним более всего приложима вышеназванная классификация, критериями которой являются значение для трудового коллектива и способ разрешения в различных видах труда.
Многие авторы (В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, Н.А. Нартов, Л.И. Чернышова) считают, что деловые конструктивные конфликты возникают из-за различных просчетов и ошибок в сфере профессиональной деятельности, как-то:
- отсутствие четкости в распределении функций между членами коллектива;
- несоответствие прав и обязанностей;
- отсутствие необходимых средств для выполнения поставленных задач;
- низкий уровень трудовой дисциплины в коллективе и тому подобное.
Деловые деструктивные конфликты характеризуются сильно выраженным субъективным компонентом, а именно:
- заниженная критичность членов коллектива, и тем более его руководителя, по отношению к своим действиям;
- нежелание создавать условия для эффективной профессиональной деятельности, как со стороны руководителя коллектива, так и со стороны его рядовых членов;
- нарушение этики профессиональной деятельности (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения, безответственность);
- несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая, религиозная) и тому подобное.
По другой классификации, существующей в конфликтологии, деловые конфликты подразделяются на реалистические и нереалистические. Реалистические, по мнению Л. Козера, возникают, когда столкновение
между членами коллектива происходит по поводу каких-либо требований (ожиданий) или достижения конкретной трудовой цели. В этом случае психологическое восприятие человеком конфликта, во-первых, сигнализирует ему о возникновении экстремальной проблемной ситуации, требующей эффективного решения; во-вторых, мобилизует человека или группу людей на осмысление назревшей проблемы и на поиск возможных путей ее решения. Нереалистические конфликты возникают из агрессивных импульсов, ищущих выражение вне зависимости от объекта. Такие конфликты не имеют функциональных альтернатив, поскольку они направлены на достижение конкретного результата. Их сущность состоит в выражении «агрессивных импульсов». Агрессивные импульсы отдельных личностей, по мнению Л. Козера, часто становятся причиной перерастания социальной напряженности делового конфликта в непримиримое противостояние различных группировок, что в конечном счете может привести к распаду коллектива.
Сопоставляя две приведенные классификации, отметим, что общим для них является то, что критерии, по которым группируются конфликты - суть причины, из-за которых они возникают. Суммируя названные причины, нетрудно определить, что природа конструктивных, реалистических конфликтов находится в сфере непосредственной профессиональной деятельности, а конкретнее - в допущенных изъянах в ней, тогда как деструктивные, нереалистические конфликты возникают по причине личностных качеств отрицательного свойства. Укажем также на несомненную связь между двумя параллелями: конструктивные и реалистические, деструктивные и нереалистические. Первые имеют тенденцию перерастать во вторые в силу того, что человеческий фактор играет решающую роль в возникновении и протекании всех групп конфликтов.
Деловые конфликты превращаются в непримиримые разногласия между членами коллектива, если в этом коллективе есть человек или группа людей, имеющих склонность приписывать определенный личностный характер служебным отношениям. Так, например, дисциплинарные требования, принятые в коллективе, могут рассматри-
ваться некоторыми его членами как проявление личной требовательности руководителя, тогда как на самом деле эти требования продиктованы целями, законами, нормативами и так далее. Не осознав объективность, правомерность требований, личность или группа людей отождествляет организационное взаимодействие с межличностными отношениями. Реакция на замечание руководителя коллектива бывает часто банальной: «Он ко мне (к нам) придирается». Поведение других членов коллектива, следующих стандартам и требованиям, может оцениваться как проявление особой лояльности по отношению к руководителю. Положение усугубляют еще и люди, которых определенно можно назвать конфликтными или конфликтогенными.
Таких людей исследователи разделяют на две группы. Первая группа - это постоянные оппоненты существующему положению дел, методам руководства, способам решения проблем и тому подобное. Выступления таких людей не всегда носят конструктивный характер. Они не задумываются, как можно изменить ситуацию, однако наличие в коллективе таких людей не всегда зло. Часто критический анализ, который несут их выступления, таит много положительного, заставляет коллег пересмотреть свои взгляды или даже изменить поведение. Психологи называют подобных людей негативистами. Такой человек всегда против, факт противостояния доставляет ему больше удовлетворения, чем поиск и знание истины. Работать в одном коллективе с негативистом трудно, но и полезно. Если известно, что в коллективе есть негативист, то каждый, прежде чем выступить, заставит себя активно мыслить, обдумывать предлагаемые идеи.
Если негативисты не всегда переводят конфликт в разряд деструктивных, то выделяемая психологами вторая группа конфликтогенных людей почти всегда является толчком для перевода конфликта в разряд сложнейших для разрешения. Обобщая данные психологических исследований, можно назвать следующие качества, присущие таким людям:
- неадекватная самооценка своих возможностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адек-
ватной оценке окружающих - и почва для конфликта готова;
- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолевать устаревшие традиции;
- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях;
- определенный набор эмоциональных качеств: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, эгоцентризм.
Инциденты неизбежны при длительных контактах с конфликтными людьми: они всегда и всем недовольны и в силу своих эмоционально-психических свойств являются катализаторами не созидания, а разрушения.
Обратимся к еще одной интересной точке зрения по поводу причин конфликтов.
Э. Берн, обозначив состояние зрелости взглядов, эмоций, возможностей, меры ответственности тремя определениями: «Родитель», «Ребенок», «Взрослый», прослеживает возможные результаты пересечения устоявшихся стереотипов («Родитель»), эмоциональной части «Я» каждой личности («Ребенок») и трезвого «весовщика», соизмеряющего «хочу - нужно» («Взрослый»). В соответствии с позицией Э. Берна, деловые отношения строятся в профессиональной деятельности оптимально, если партнеры взаимодействуют на одном и том же «языке», то есть когда «Ребенок» разговаривает, ведет дела с «Ребенком», «Родитель» - с «Родителем», «Взрослый» - со «Взрослым». Если же один из партнеров, будучи типичным бюрократом, говорит (действует) на языке «Родителя», а другой - на языке «Взрослого», причем с учетом изменившихся демократических реалий, то будет вполне естественным взаимное непонимание (шаг в сторону конфликта). Оно может быть разрешено двумя способами: либо «Родитель» поймет, что язык стереотипов безнадежно устарел и попытается приблизить свое мышление и поведение к реальности, либо «Взрослый» во избежание конфликта сумеет найти в себе «Родителя» и постарается на родительском языке продолжить беседу или сотрудничество (это пессимистический вариант) для того, чтобы не развивать ситуацию до конфликтной.
Назвав некоторые причины деловых конфликтов, можно убежденно утверждать: они неизбежны. Поводы для противостояния могут быть как серьезные, так и незначительные: малейшие нарушения в организации профессиональной деятельности, сплошь и рядом встречающиеся отклонения от общепринятых норм во взаимоотношениях между членами коллектива. Поэтому коллег, партнеров, соперников должно насторожить что-то, говорящее о назревшем конфликте.
С этих позиций интересны «сигналы конфликта» (Х. Корнелиус и Ш. Фейр), к которым участники конфликтной ситуации должны быть особенно внимательны. Вот как можно охарактеризовать эти сигналы.
1. Кризис. Когда человек рвет свою связь с коллегой по работе, ясно: деловой конфликт назрел. При подобном кризисе возможны ожесточенные споры, когда люди оскорбляют друг друга, потеряв контроль над эмоциями. В ходе кризиса обычные нормы поведения теряют силу. Люди становятся способными на крайности - в своем воображении, а иногда и на самом деле.
2. Напряжение. Состояние напряжения искажает восприятие индивидом другого индивида и многих его действий. Взаимоотношения с коллегами становятся источником непрерывного беспокойства, они обременяются весом негативных установок и предвзятых мнений.
3. Недоразумение. Сотрудничая, коллеги зачастую впадают в недоразумение, делая ложные выводы из ситуации. Мысли человека в таком случае имеют склонность непрерывно возвращаться к одной и той же проблеме. Ее восприятие искажается.
4. Инциденты. Сигнал, что один из членов коллектива стал участником инцидента, может быть незначителен. Какая-то мелочь может вызвать временное волнение или раздражение, через несколько дней она часто забывается.
5. Дискомфорт. Это интуитивное ощущение, что что-то не так, хотя выразить его словами трудно. В этом случае, советуют психологи, к интуиции нужно прислушаться, ее необходимо принять как совет, внимательнее отнестись к происходящему вокруг себя.
С точки зрения Х. Корнелиус и Ш. Фейр, вовремя замеченные сигналы конфликта -это важнейшая предпосылка для его разрешения.
Проанализируем с позиций возможности разрешения делового конфликта ситуации, в которых оказался Н., член одного из методических объединений школы. Подробно опишем первый вариант ситуации, почерпнутый из рассказа самого Н. «Не так давно я получил распоряжение от руководителя нашего объединения, в котором он предлагал использовать некоторые новые методы в работе. Оно было написано «дубовыми» фразами
и, по моему мнению и мнению других членов объединения, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?
Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение. Я был уверен, что мне нужно заявить о своем несогласии с этим «меморандумом», поэтому пришел к руководителю с тщательно подготовленным заявлением: «Я хочу вам сказать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это не понравилось мне. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов». Мой тон не был вызывающим, это было просто деловое предложение.
Как оказалось, мой начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. «Интересно, - сказал он, - какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?» Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непосредственной беседы я стал по-новому воспринимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инструкциям -ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой руководитель получил ценную обратную связь в отношении того, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных».
Поведение Н. и других сотрудников могло оказаться не столь рациональным и дальновидным. Н. поддался первому порыву и «восстал» против предложенных инструк-
ций, заявив об этом и коллегам, и руководителю. Следствием такого поведения Н. стали: а) молчаливое одобрение (неодобрение) коллег; б) явное недовольство руководителя возмущенным Н.; в) развивающаяся конфронтация руководителя со всем объединением (если оно подлежало Н.); в) альянс руководителя с некоторыми неискренними («меморандум» был написан «диктаторски», «дубовыми» фразами) членами коллектива, опасающимися за свое, возможно, шаткое в силу некомпетентности положение; альянс был направлен на борьбу с возмутителем спокойствия и его поддержавшими.
Н. мог бы и не заявлять о своем несогласии с предложенными предписаниями, принять их к исполнению, но в таком случае глухое недовольство Н., вполне возможно, отразилось бы на его психологическом, эмоциональном состоянии, на результатах профессиональной деятельности, сформировало бы в нем черты конфликтующего человека-негативиста. Он мог бы в любой другой момент (подходящий с его точки зрения), по совершенно другому поводу, не связанному с инструкциями, возмутиться руководителем или кем-то из коллег, попавшими «под горячую руку». Поправ однажды чувство собственного достоинства из-за зависимого положения, человек может отложить обиду, но не забыть ее; отголоски гнева на себя, на тех, кто был свидетелем унижения, руководителя (источника зла) нередко пробуждают чувство мести, желание возвратить достойное положение принципиального работника любой ценой.
Конфликтная ситуация могла быть доведена до крайности, что тоже встречается нередко. Н. не просто заявляет о своем несогласии с предписаниями, он, в запальчивости, нелицеприятно характеризует интеллектуальные возможности руководителя, делая это в присутствии всего объединения. Раздосадованный руководитель, уверенный, что все его «творения» - истина в последней инстанции, допускает крайне оскорбительные тирады в адрес своего подчиненного, то есть, как говорят в быту, дело «перешло на личности», обе стороны, забыв о предмете спора, осыпают оскорблениями друг друга.
Или: руководитель позволяет себе оскорблять Н., тот слабо защищается, терпит
грубые высказывания в свой адрес, подавляет свои эмоции; молчит. Это типичная ситуация эмоционального напряжения, которое психологи описывают так: человек чувствует себя настолько возмущенным, что постфактум на ум ему приходят мысли вроде: «я им покажу, они больше никогда так со мной не поступят»; настолько возбужденным, что не может сидеть на месте; готовым в такую минуту чуть ли не убить обидчика; готовым чуть ли не покончить с собой.
Анализируя разразившийся конфликт, видим; во всех вариантах состоявшегося столкновения присутствует большинство сигналов конфликта. Налицо кризис отношений; напряжение (взаимоотношения Н. с руководителем стали источником беспокойства и для того и для другого); недоразумение, выразившееся в эмоциональных переживаниях обеих сторон; инцидент, как волнение, раздражение, царящие во всем объединении; дискомфорт, проявившийся в том, что Н. предчувствовал отрицательные последствия своего несогласия, ему это подсказывала интуиция.
В нашем случае Н. и руководитель при все-таки разразившемся конфликте могли сохранить остатки благоразумия и попытаться разрешить сложившееся противостояние. Сигналы конфликта восприняты, участники его решают для себя: выиграть во что бы то ни стало или, что «плохой мир лучше всякой ссоры». Разумным будет в этом случае признать свои ошибки и пойти на компромисс. Особая ответственность лежит на том, кто облечен властью, ему необходимо помнить, что проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, может завтра отказаться от сотрудничества.
Конструктивный подход к конфликту предполагает, что в результате его разрешения выигрывают обе стороны. Даже в том случае, если обе стороны не испытывают особого доверия друг к другу, подход «выигрывают обе стороны» может сработать. При наличии сомнения в том, что соперник будет следовать условиям достигнутого соглашения, его можно сделать обоюдным. «Я сделаю для вас это, если вы сделаете для меня то». Стратегия «выигрывают обе стороны»
почти всегда обеспечивает взаимовыгодные разрешения конфликта. Позиция обоюдного выигрыша, с точки зрения психологов, при конструктивном противостоянии предполагает, что: а) конфликтующие попытаются установить, какая потребность стоит за желанием другой стороны; б) узнают, чем разногласия противника-партнера могут быть компенсированы; в) осуществят поиски решения, которое могло бы удовлетворить большинство задействованных в конфликте; г) подчеркнут в итоге, что бывшие антагонисты - теперь партнеры, а не противники.
Способ разрешения конфликтной ситуации, или, вернее, идеальное предупреждение ее - вариант поведения Н., о котором он сам рассказал. Именно так должно быть: события развиваются размеренно, неторопливо, сотрудник и руководитель - люди вдумчивые. К сожалению, очень часто темпы современной жизни не оставляют времени для раздумывания над принятием решения, отголоски чего мы часто испытываем на себе (никому не подвластные скоропалительные решения, происшествия, катастрофы). И хотя на этом фоне жизни современного общества поведение Н. выглядит несколько надуманным, а другие варианты поведения участников конфликта - более жизненными, однако именно взвешенные поведение и реакция в деловых ситуациях могут или предотвратить конфликт, или разрешить его с наименьшими потерями для сторон.
Также благоприятное условие разрешения конфликта - проявление конфликтной компетентности, которая в идеале должна характеризовать обе стороны, пришедшие в столкновение. Конфликтная компетентность -это, прежде всего, «рефлексивная культура», имеется в виду, что участники конфликта способны стать своеобразными посредниками самим себе, то есть, будучи вовлеченными в конфликт, они могут отслеживать (видеть) себя в конфликте; участвуют в нем не непосредственно, а умеют анализировать свое поведение, видеть себя со стороны. Именно наличие рефлексивно-эмпатийных качеств обусловливает то положение вещей, когда участники конфликта могут предпо-
ложить реакцию другой стороны (в случае с
Н., когда он, взвесив все «за» и «против», объясняется с руководителем объединения).
С точки зрения К.У. Томаса-Килменна, деловые конфликты можно предупредить, если изначально существует четкая договоренность по всем вопросам. При разразившемся конфликте необходимо (в чем убеждает случай с Н. и другие наблюдаемые нами конфликты):
- прислушаться к взглядам другой стороны, объяснить ей свою позицию;
- отделить личность от проблемы, нападать не на личность, а на проблему;
- задавать тон, ведущий к согласию;
- проявить гибкость и по мере возможности - неожиданность и положительную непредсказуемость;
- управлять эмоциями: не подавлять их, но и не потакать им;
- использовать обратную связь, если что-то не срабатывает, сменить тактику. Или, как рекомендуют многие социальные психологи, в конфликтной ситуации использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам. Неплохими советчиками в выборе оптимального подхода в разрешении конфликта являются жизненный опыт, умение разбираться в людях, постоянное проявление эмпатийных свойств и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.
1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 2002.
2. Берн Э. Игры, в которые играют люди: Психология человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют в игры: Психология человеческой судьбы: пер. с англ. / общ. ред. М.С. Мац-ковского. М., 1997.
3. Добрович А. Общение: Наука и искусство. М., 1996.
4. Кауфман Б. Вверх по лестнице, ведущей вниз: пер. с англ. М., 1989.
5. Социальная психология и этика делового общения / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, Н.А. Нартов и др. М., 1995.
Поступила в редакцию 25.10.2005.
