CC BY
374
А. В. КИРИЛЛОВ
lll
CRM КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
А. В. КИРИЛЛОВ
В статье рассматривается использование CRM системы для построения и управления взаимоотношениями с клиентами, а также для повышения конкурентоспособности коммерческого банка.
Ключевые слова: CRM, банковская конкуренция, взаимодействие с клиентами.
По мнению специалистов [5], банковская конкуренция с одной стороны - динамический процесс соперничества коммерческих банков, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке финансовых услуг, а с другой - мощный механизм регулирования, обеспечивающий эффективность функционирования банковской системы. При этом следует отметить, что конкуренция в банковской сфере, являясь разновидностью конкуренции вообще, вместе с тем представляется более сложным явлением, учитывая специфические особенности рынка банковских услуг, закономерностей развития банковской системы в целом.
Для банковской деятельности свойственно взаимодействие с большим количеством клиентов: юридическими и физическими лицами, индивидуальными предпринимателями, государственными бюджетными организациями и другими. По своему содержанию банковские услуги однородны, поэтому изначально банковская конкуренция (как, впрочем и любая другая) носила ценовой характер. Однако в силу экономической, правовой и психологической ограниченности ценовых методов, а также возросшей конкуренции банки начинают активно дифференцировать свои продукты, обеспечивая лояльность потребителей формированием благоприятного имиджа. Положительный имидж и хорошая репутация стали существенным источником постоянного конкурентного преимущества банка. Сегодня для обеспечения своей конкурентоспособности банки используют сложный комплекс ценовых и неценовых методов.
Конкуренция заставляет банки изменяться -происходит формирование новой банковской культуры, включающей в том числе и культуру отношений с клиентами и партнерами, главной
целью коммерческого банка выдвигается уже не «классическое» получение прибыли, а удовлетворение потребностей клиентов, в собственно банковской деятельности происходит перенос акцента с операций на услуги, что, в свою очередь, требует от сотрудника банка новых коммуникационных навыков, при этом клиенту предлагают не просто отдельную услугу, а, учитывая, как правило, комплексный характер его потребностей, комплексный банковский продукт.
Все это требует от коммерческих банков дифференцированного подхода, формирование уникальных и своевременных предложений обслуживания. В такой ситуации наиболее перспективной и современной стратегией налаживания долговременных отношений с клиентом и инструментом повышения клиентской лояльности является стратегия управления взаимоотношениями с клиентами -CRM (Customer Relationship Management).
Историю возникновения CRM принято относить к 1993 г., когда увидела свет книга Д. Пеперс и М. Роджерс «Будущее один на один», в которой была продолжена разработка возникшего ранее понятия «прямого маркетинга», и предложена следующая схема установления и поддержания отношений с покупателем:
- идентификация покупателей, то есть их индивидуализация, учет отличий от других покупателей;
дифференциация каждого покупателя по его ценности для компании и по его потребностям;
взаимодействие с покупателем - эффективное и малозатратное;
- ориентация компании на конкретного покупателя, основанная по возможности на взаимодействии с данным покупателем [7].
№ 11 (046), 1011
Именно их стали считать основателями системы управления взаимоотношениями с клиентами или CRM, которая позже превратилась в корпоративную информационную систему, предназначенную для автоматизации и оптимизации стратегий взаимодействия с заказчиками компании путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.
По мнению специалистов[1; 2; 6; 8], система CRM, будучи правильно выстроена, позволит предприятию перейти к индивидуальным взаимо-
отношениям с клиентом, связав воедино маркетинг, продажи и послепродажные контакты [4].
Говорить о «клиентоориентированности» предприятия стало модным трендом, и отчасти именно поэтому в дефиниции CRM присутствует определенная неразбериха. Так, компания ТИСА предлагает 11 определений CRM [9], а информационный ресурс - http://lissianski.narod.ru - 14 [10]. Пытаясь внести некую стройность в диапазон толкований, специалисты разработали «континуум CRM», схему, допускающую как узкое, так и широкое толкование данной технологии (рис. 1) [4]:
Рис. 1. Континуум CRM
Соответственно выделяют и несколько направлений CRM:
- операциональный CRM. Этот тип CRM нацелен на автоматизацию бизнес-процессов, протекающих в местах контакта с клиентами. Включает в себя автоматизацию продаж, маркетинга и обслуживания клиентов;
- аналитический CRM. Включает в себя поиск, накопление, организацию, анализ, интерпретацию и использование данных, полученных в операциональной части бизнеса;
- совместный CRM. Включает в себя использование совместных сервисов и инфраструктуры, чтобы сделать возможным взаимодействие компании с ее многочисленными каналами.
Как представляется, узкое толкование CRM существенно ограничивает заложенные в эту технологию возможности - это не просто некий компьютеризированный и автоматизированный банк данных по активным и потенциальным клиентам.
Технологии, использующиеся в CRM, - только инструмент и ничего больше. В основе же менеджмента этого типа лежит определение и удовлетворение потребности клиента: «управление Взаимоотношениями с Клиентами - процесс активного углубления знаний (а не данных!) о ваших клиентах, и затем использования этих знаний для того, чтобы настроить ваш бизнес и стратегии на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов» [10].
Концепция CRM позволяет не только понять, кто является клиентом компании, чего они от нее хотят и что могут ей дать, но и выработать индивидуальную программу работы с ними, опираясь на анализ постоянно обновляемой информации по их контактам и транзакциям. Идеология CRM означает переход от массовых продаж к индивидуальным продажам клиентам продуктов и услуг, специально настроенных на их персональные потребности. Система CRM позволяет выстроить в
№ 12 (046), 2012
А. В. КИРИЛЛОВ
129
единыи комплекс маркетинг, продажи и послепродажные контакты.
Система CRM была бы невозможна без автоматизации. Данные системы направлены на создание обширноИ базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. Такие системы появились лишь в середине 90-х гг. и находятся в стадии развития, поэтому на российском рынке они представлены гораздо в меньшеи степени, чем, например, системы ERP (enterprise resource planning - планирование ресурсов предприятия).
И не случайно в настоящее время под системой CRM понимается в первую очередь автоматизированная система со специальным программным обеспечением, позволяющая решать проблемы взаимоотношений с клиентами.
CRM-система предполагает:
1. Наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с клиентами.
2. Использование всех каналов взаимодействия: телефонные звонки, е-майл, мероприятия, встречи, регистрационные формы на веб-сайтах, рекламные ссылки, чаты и социальные сети.
3. Постоянный анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений, например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании.
В настоящее время известно несколько таких систем: Microsoft Dynamics CRM, IFS Applications, Oracle CRM On Demand, NetSuite CRM, SugarCRM и некоторые другие.
Сегодня CRM-технологии становятся уже неотъемлемой частью стратегического планирования (рис. 2).
Рис. 2. Использование CRM - технологий на различных этапах процесса маркетингового планировании [3]
В России СЯМ-системы только обретают популярность. Проводятся семинары, презентации, демонстрируются программные продукты, публикуются статьи. Однако главный упор в этих акциях популяризации СЯМ-технологий делается преимущественно на возможности ведения непрерывного взаимодействия с клиентами по вопросам, связанным с продвижением, продажей и поддержкой продуктов и услуг, т. е. на операционной активности. Конечно, эта деятельность является очень важным элементом СЯМ-технологии. Однако, как представляется, она реализует лишь часть возможностей, которые может дать стратегия ориентации на клиента. Не менее важную
роль в реализации CRM-стратегии играют инструменты, которые должны обеспечить как оперативный, так и стратегический анализ, а также оценку ситуации и поддержку принятия управленческих решений в области маркетинга и сбыта предприятия.
В то же время следует отметить, что отношение к CRM далеко не однозначно. Очень распространенное беспокойство о низкой результативности начинаний в области CRM видно из цитат из Insight Technology Group, The CRM Institute, Giga and Gartner:
- «69 % проектов CRM почти не оказывают влияния на эффективность продаж»;
- «в компаниях считают, что их проекты CRM значительно менее успешны, чем их консультанты или поставщики»;
- «70 % нововведений в области CRM окончатся неудачей в ближайшие 18 месяцев»;
- «60 % проектов CRM окончатся провалом» [3].
Основной причиной отказа от «старых» моделей обслуживания клиентов послужила возросшая конкуренция и ужесточение условий борьбы за клиента. Именно этот фактор и определил «клиентоориентированный» тренд в обслуживании клиентов банка. Внедрение клиентоори-ентированной стратегии требует изменение как корпоративной культуры банка, перестройки ключевых бизнес-процессов, так и изменений в его организационной структуре. При этом критерий эффективности данных изменений всегда находится в области качества обслуживания клиентов: время обслуживания в филиале, качества предоставляемых услуг, уровень пост-продажной поддержки продуктов и прочее, а индикатором успеха реализуемой стратегии могут служить доли коммерческого банка в количественных и объемных показателях по основным позициям на рынке финансовых услуг.
Без преувеличения можно сказать, что в современных реалиях, в условиях возросшей конкуренции на рынке предоставления банковских услуг выстраивание отношений с клиентом, при котором может быть сформировано уникальное, своевременное, «партнерское» (не основанное только лишь не получении прибыли от продажи продукта или услуги) предложение является жизненно необходимым. Очевидно, что перед коммерческими банками встают задачи по всестороннему изучению бизнеса клиента, среды его функционирования, механизма работы, истории взаимоотношений с банком не представляется
возможным без использования централизованной системы, обеспечивающей отражение и хранение всей информации по клиентам банка. Данные задачи в банке, как в прочем и в любой другой сервисной компании, и призвана решать CRM-система.
Литература
1. Гринберг П. CRM со скоростью света. СПб., 2007.
2. Ли К. Создание клиентской базы: пошаговое руководство по превращению контактов в деньги. Вершина, 2006.
3. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб., 2000.
4. Маркетинг и продажи CRM. URL: http:// www.rbs-crm.ru
5. Сергеева Т. В. Банковская конкуренция в России: автореф. дис. ... канд. экон. наук. СПб., 2003. С. 9.
6. Черкашин П. А. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). 2004.
7. Don Peppers and Martha Rogers. The One-to-One Future. N. Y., 1993.
8. Michael J. R. Whitehead. Implementing Sugar CRM. Packt Publishing Ltd. February. 2006.
9. URL: http://oootisa. ru
10. URL:http://lissianski.narod.ru
* * *
CRM AS INSTRUMENT OF COMMERCIAL BANK COMPETITIVENESS INCREASE
A. V. Kirillov
In article use of CRM system for construction and management of relationship with clients, and also for increase of competitiveness of commercial bank is considered.
Key words: CRM, bank competition, interaction to clients.
