CC BY
418
SCIENCE TIME
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Карпова Елена Николаевна, Ростовский государственный экономический университет (РИНХ),
г .Ростов-на-Дону
E-mail: karpov.g@mail.ru
Аннотация. В данной статье определена роль бюджетирования в системе управления предприятием, выявлены приоритетные проблемы развития внутрифирменного бюджетирования, а также обозначены цели и инструменты взаимосвязи стратегического и оперативного управления компанией.
Ключевые слова: бюджетирование, бюджет, стратегическое управление, стратегия предприятия
В настоящее время многие отечественные компании используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.
Несмотря на достаточно активное использование бюджетирования в практическом менеджменте российских компаний и растущее внимание ученых к проблеме формирования и совершенствования этого инструмента управления, нашедшее отражение в современной экономической литературе, до сих пор не выработана однозначная трактовка содержательного потенциала бюджетирования.
Исследование широкого спектра точек зрения на содержание понятия бюджетирования позволило выделить следующие основные дискуссионные аспекты этой проблемы (рис. 1).
Ряд авторов рассматривает бюджетирование как инструмент (технологию) управления; другие сужают содержание бюджетирования до бюджетного планирования. Многие исследователи и менеджеры-практики считают бюджетирование исключительно инструментом оперативного управления (или планирования); другие обосновывают необходимость выделения и использования оперативного и стратегического бюджетирования.
SCIENCE TIME
Рис. 1 Дискуссионные аспекты содержания понятия «бюджетирование»
Некоторые авторы относят бюджетирование к сфере финансового управления, в то время как другие специалисты отводят бюджетированию более широкое место в системе управления, считая его инструментом управления производственной (операционной) и финансовой деятельностью, либо операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью. Не существует единой точки зрения и на формулирование целевых установок, положенных в основу внутрифирменного бюджетирования. В экономической литературе, в основном, преобладает общая целевая установка на повышение эффективности деятельности компании; ряд авторов декларирует ориентацию на стратегические цели организации, не конкретизируя их; в последнее время опубликованы труды отечественных авторов, в которых они опираются при определении доминантной цели бюджетирования на концепцию повышения рыночной стоимости компании, разработанную западными учеными [1, с.11-12].
Главным элементом бюджетного управления является система бюджетов, состоящая из основных бюджетов (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс) и операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.), на базе которых формируется главный бюджет компании, помогающий управлять операционной эффективностью и необходимый для управления стоимостью активов компании.
Основываясь на вышеизложенном, может быть предложено следующее определение бюджетирования, отражающее его содержание. Бюджетирование -это инструмент управления деятельностью компании, включающий разработку, контроль, оценку и анализ исполнения плана функционирования компании, формируемого в виде системы бюджетов, охватывающих все стороны
деятельности организации и содержащих стоимостное выражение целей, затрат ресурсов и результатов деятельности на предстоящий период.
Реальное долгосрочное повышение эффективности работы предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.
Однако действующим системам бюджетирования присущ ряд проблем, среди которых наиболее существенными являются:
- ориентирование бюджетов исключительно на оперативное (а не стратегическое) управление;
- принятие решений без учета их влияния на стоимость предприятия.
Для решения этих проблем нужно понимать, что продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой предприятия, а также особенностями макроэкономической среды, в котором оно функционирует. Ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, должен являться примат стратегического управления над оперативным, поскольку текущая деятельность предприятия должна подчиняться стратегическим целям развития компании. При выборе сроков бюджетного периода необходимо избегать следующих крайностей, имеющих место в практике российских компаний:
- ведение бюджетной деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития;
- составление долгосрочных программ и бизнес-планов развития, в том числе и бюджетов, при отсутствии жесткого адекватного им краткосрочного бюджетирования.
По сути, бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Поэтому, первоочередная задача бюджета -обеспечение выполнения стратегического плана организации и основными ориентирами при составлении бюджетов являются стратегические цели компании [2].
Используя лишь краткосрочное бюджетирование в отрыве от стратегического бюджетирования компаниям проблематично в короткие сроки составить сбалансированный, внутренне согласованный план производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Еще сложнее вносить в него необходимые коррективы в зависимости от сложившейся ситуации, так как не будет видно, как эти коррективы в дальнейшем повлияют на развитие компании в целом и на ее рыночную стоимость.
Поэтому современной тенденцией в области развития системы бюджетирования является переход управления на качественно новый уровень путем грамотного распределения усилий для взаимосвязи стратегического и операционного бюджетирования с целью повышения эффективности функционирования компании.
В то же время, практика стратегического планирования и управления компаний показывает, что чаще всего стратегия компании не поддерживается текущим бюджетированием. Можно выделить нижеследующие рекомендации, помогающие создать в компании эффективную, систему планирования, отражающую стратегические цели предприятия и ведущую к их реализации.
Система бюджетирования организации должна отражать в себе все поставленные стратегические цели развития предприятия и включать в себя, утвержденные значения ключевых показателей деятельности предприятия и ведущие способы для их достижения. Учитывая это при разработке бюджета каждый центр ответственности должен понимать утвержденные стратегические цели развития компании на утвержденный период.
В бюджете компании должны находить отражение инициативы, на основе которых часто формулируются стратегии, вследствие чего возникает необходимость осуществлять процесс бюджетирования с учетом всевозможных вариантов развития. К сожалению, недостаточная автоматизация ограничивает видение процесса бюджетирования, осуществляемого обычно только с какой -либо одной точки зрения. В итоге, процесс анализа результатов и функциональное распределение ресурсов и с точки зрения всевозможных стратегических инициатив в рамках таких систем оказывается невозможным.
Важным элементом является и обязательное доведение стратегии компании до сведения каждого сотрудника отделов. В процессе составления мероприятий плана непосредственные участникам процесса бюджетирования должны иметь доступ к информации, которая позволяет им оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии компании.
Для повышения эффективности процесса бюджетирования необходимо совместное осуществление параметров планирования. Для этого, непосредственные участники процесса бюджетирования должны иметь возможность отражать в проектах бюджетов не только числовые показатели, но и комментарии с пояснениями для того, чтобы руководители могли в дальнейшем проводить их подробный анализ.
Одной из наиболее распространенных ошибок при построении системы бюджетирования в компании является то, что, в основном, операционные и финансовые бюджеты составляются на основе текущего планирования, произведенного в предыдущем периоде, хотя в идеале составление бюджета должно основываться на анализе различных целей и задач [3].
Важным этапом эффективного регулярного менеджмента является преобразование стратегического бюджета в текущий бюджет и мониторинг его исполнения. Данные, полученные в ходе контроля за исполнением текущего бюджета, используются для анализа исполнения бюджета и корректировки текущего и в ряде случаев стратегического бюджета, что, в свою очередь, может привести к корректировке стратегии компании (рис.2).
Рис. 2 Взаимосвязь текущего и стратегического бюджетирования
Система бюджетирования компании как сложно структурированного объекта управления, обеспечивающая активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы предприятия за счет
SCIENCE TIME
использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.
Литература:
1. Рожавская М.П. Стратегически ориентированная система бюджетирований организаций морского транспорта. Автореферат дис. на соискание ученой степени к.э.н. по спец-ти 08.00.05. - СПб, 2007. - 23 с.
2. Черненко М.В. Бюджетирование как инструмент взаимоувязки стратегических целей предприятия и операционного управления // [Электронный ресурс]. -URL : http ://www.cfin.ru/management/practice/supremum2003/13. shtml.
3. Гапонов К. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования // [Электронный ресурс]. - URL: http://www.cfin.ru/ management/fmance/plannmg_and_budgetmg.shtml.
