CC BY
151
I/IT и менеджмент ЛПУ
www.idmz.ru
гало, №6
■■■■
гш
В.В. САДОВСКИЙ,
директор Национального института информатики, анализа и маркетинга в стоматологии (НИИАМС), г. Москва А.В. САПРЫКИНА,
генеральный директор ООО «Автоматизация менеджмента», сертифицированный мастер делового администрирования, г. Москва, sapranna@auto-management.ru
АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДОВ ПРОЕКТНОГО И ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ
УДК 004.9
Садовский В.В., Сапрыкина А.В. Автоматизация управления стоматологической организацией с использованием методов проектного и процессного управления (Национальный институт информатики, анализа и маркетинга в стоматологии, Компания «Автоматизация менеджмента», г. Москва).
Аннотация: В статье рассматриваются вопросы создания перспективной информационной системы для управления стоматологической организацией с использованием методов проектного и процессного управления, обсуждаются возможности описания процессов оказания стоматологических услуг в рамках проектной организации работ (пациент как проект), приводятся возможные варианты реализации отдельных функций перспективной системы. Ключевые слова: автоматизация управления; управление стоматологической организацией; стоматологическая программа; информационная система для стоматологии; проектное управление; управление процессами.
UDK 004.9
Sadovsky V.V., Saprykina A.V. Automation system of dental clinic work with using the project and process approaches to management (National Institute of Informatics, analysis and marketing in dentistry, Company «Automatization of management»).
Abstract: The article deals with the issues of creating advanced data system to run dental clinic with using the project and process approaches to management, discussing the possibilities of process description to provide dental services within the project organization of work (the patient as a project). The possible options are given to implement separate functions of the advanced data system.
Keywords: Process Control Systems Automation; dental clinic management; dental program; dental information system; project management; process approach to management.
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время большинство информационных систем (ИС) для стоматологии ориентированы на автоматизацию управления медицинскими услугами, в основном на поддержку специфических функций, таких как ведение картотеки пациентов, расписание приема, учет оказанных услуг, ведение истории болезни, расчеты со страховыми компаниями, финансовые и статистические отчеты и т.д. Такой функционал определен историей развития стоматологических ИС и является базовым для любых подобных систем и, безусловно, полезным и востребованным заказчиками [1].
Вместе с тем по мере становления и динамичного развития стоматологических организаций (СО), обострения конкуренции и повышения требований к эффективности их работы можно ожи-
© В.В. Садовский, А.В. Сапрыкина, 2010 г.
■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■ 27 ■
“■ и информационные
технологии
I/IT и менеджмент ЛПУ
>дать увеличение спроса на стоматологические ИС следующего поколения, которые будут создаваться на основе полнофункциональных систем класса ERP (Enterprise Resource Planning System), интегрированных систем для управления основными внутренними и внешними ресурсами предприятия и обеспечивать автоматизацию не только лечебного процесса, но и комплексное решение всех других задач управления СО. В статье рассматриваются подходы к созданию перспективной информационной системы автоматизации менеджмента в стоматологии с использованием принципов проектного и процессного управления [2, 3].
ФУНКЦИИ ПЕРСПЕКТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
Прежде всего следует отметить, что создание корпоративной информационной системы (КИС) для стоматологических организаций (СО) не означает, что все значимые функции должны быть исходно разработаны в составе этой системы. Здесь просматриваются варианты реализации функциональных подсистем, начиная с полностью самостоятельной разработки (в первую очередь это управление медицинскими услугами) и до интегрируемых функциональных подсистем сторонних поставщиков (например, бухгалтерия, расчет зарплаты). Что касается таких систем, как CRM (Customer Relationship Management System), предназначенных для автоматизации обслуживания пациентов, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения качества сервиса, решение может быть как в пользу самостоятельной разработки, так и интеграции с существующими внешними продуктами.
Ниже представлены в порядке обсуждения перечень и основные требования к основным функциональным подсистемам перспективной КИС для СО.
1. Подсистема планирования и контроля работ. Стратегическое и оперативное
планирование на основе единого интегрированного оперативного плана работ СО. Управление направлениями работ и проектами. Ключевые показатели эффективности и сбалансированная система показателей. Управление календарем. Поддержка расписаний работы. Мониторинг и аудит деятельности СО. Контроль исполнения планов работ, документов, поручений.
2. Подсистема управления медицинскими услугами. Запись пациентов на прием. Ведение картотеки (истории болезней) пациентов. Оказание стоматологических услуг (диагностика, лечение, профилактика). Информационная поддержка обследований и лабораторных исследований. Регистрация и обработка рентгеновских снимков. Ведение лицевых счетов пациентов. Оплата медицинских услуг. Учет работы персонала.
3. Подсистема управления качеством медицинского обслуживания. Выбор и установка показателей качества. Оперативный контроль качества основной деятельности. Мониторинг и аудит качества услуг стоматологической организации. Выявление отклонений, разработка и планирование корректирующих мероприятий по обеспечению качества услуг.
4. Подсистема управления отношениями с пациентами. Ведение и анализ результатов маркетинговых мероприятий. Учет обращений в клинику по различным источникам и категориям рекламы. Учет и анализ контактов, оценка состояния отношений с пациентами. Разработка и поддержка программ лояльности пациентов. Напоминания, поздравления, оповещения пациентов. Учет, анализ и отработка жалоб пациентов. Учет и анализ причин отказа пациентов от обслуживания.
5. Подсистема управления документами. Ведение электронных архивов медицинских карт(истории болезней) пациентов. Ведение шаблонов электронных документов, используемых в клинике. Ведение медицинских законодательных актов (распоряжений) и нор-
28
I/IT и менеджмент ЛПУ
мативно-справочной информации. Ведение библиотеки публикаций по специальности и ссылок на сайты по стоматологической тематике. Групповая и индивидуальная работа с документами. Папки, версии документов, создание, удаление, модификация, прикрепление, передача, хранение документов. Ведение электронного архива документов, полнотекстовый поиск, загрузка и выгрузка документов.
6. Подсистема управления коммуникациями. Ведение адресной книги стоматологической организации. Взаимодействие и обмен электронными письмами и сообщениями. Ведение электронных журналов клиники, пациентов, администраторов и врачей. Поддержка производственных совещаний, врачебных конференций, ведение протоколов и поручений (основанных на решении совещаний). Электронная канцелярия, автоматизированное делопроизводство СО.
7. Подсистема управления договорами. Ведение реестра внешних организаций. Подготовка, согласование и ведение договоров. Планирование и контроль исполнения работ по договорам. Ведение отчетности по договорам.
8. Подсистема управления персоналом. Ведение организационной структуры СО, кадровых данных о сотрудниках. Ведение сведений о подготовке, опыте и компетенциях медицинского персонала. Управление подготовкой и переподготовкой кадров. Ведение кадровой отчетности. Для расчета зарплаты используется интерфейс с распространенными внешними системами.
9. Подсистема управления интеллектуальным капиталом. Структуризация, оценка и мониторинг интеллектуального капитала в СО. Планирование развития интеллектуального капитала. Накопление и использование знаний (передового опыта) в СО. Анализ и получение конкурентных преимуществ от использования интеллектуального капитала.
10. Подсистема управления финансами. Используется интерфейс с распространенными внешними системами бухгалтерского
www.idmz.ru
гола, №6
■■■■
гш
и управленческого учета, расчета заработной платы и т.д.
11. Подсистема анализа эффективности работы. Ведение статистики по клиникам, креслам, приемам, врачам, услугам, оплате, подготовка сводных и детальных отчетов. Статистика и количественная оценка эффективности работы СО в различных разрезах: по врачам, администраторам, оборудованию, в том числе по плановым и фактическим ключевым показателям эффективности.
12. Подсистема администрирования. Управление конфигурацией системы. Настройка, установка и контроль полномочий пользователей. Ввод и корректировка значений справочников. Копирование и восстановление базы данных по регламенту Внутренний аудит и протоколирование работы пользователей.
ПАЦИЕНТ КАК ПРОЕКТ
Трудоемкость и сроки разработки, функциональность, возможности по адаптации и развитию КИС для стоматологической организации на этапе эксплуатации, полнота и качество инструкций и регламентов во многом зависят от того, применяются ли и насколько глубоко принципы проектного и процессного управления.
Возможности процессного подхода при описании и автоматизации предприятий являются достаточно очевидными, при этом выделяются два основных варианта применения [4, 5]:
• Первый основан на комплексном рассмотрении всех сторон деятельности СО как совокупности (сети) взаимодействующих процессов, связанных с оказанием медицинских услуг пациентам.
• Второй базируется на выделении одного или нескольких «сквозных», «главных» процессов, вокруг которых по мере необходимости выстраиваются вспомогательные или обеспечивающие процессы.
При реализации процессного подхода целью является документирование и регламентация бизнес-процессов СО, их автомати-
■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■ 29 ■
“■ и информационные
технологии
I/IT и менеджмент ЛПУ
#
>зация и на этой основе — систематический мониторинг, анализ, повышение эффективности выполнения процессов и совершенствование деятельности клиники в целом.
Менее очевидной представляется возможность применения проектного подхода при описании деятельности и управления СО. Википедия [6] содержит следующее определение проекта и проектного управления:
Проект представляет собой уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных работ, предпринятый для достижения конкретных целей в рамках определенной совокупности ограничений, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам проекта.
Управление проектом — применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований при ограничениях по времени, стоимости и содержанию работ.
Пациент посещает клинику с целью улучшить свое здоровье путем получения стоматологической помощи в пределах ограничений (накладываемых как со стороны пациента, так и со стороны СО) по времени лечения, его стоимости и содержанию медицинских услуг. С этой точки зрения, лечение пациента можно рассматривать как уникальный процесс с заданными ограничениями, то есть как проект.
Далее при описании проектного подхода выделяют основные, обеспечивающие и управленческие процессы. Для сравнения приведем содержание основных и управленческих процессов управления проектами в типовых проектных и СО (табл. 1).
Как видно из приведенной таблицы, лечение пациента также можно трактовать как отдельный проект, поскольку, с формальной точки зрения, содержание основных процессов совпадает для проектных структур и СО.
Для различения проектов и процессов иногда приводятся признаки «от обратного», то есть указывается, что деятельность не является проектной, если:
• цель изначально не определена либо сильно меняется в процессе выполнения работ;
• деятельность не является управляемой, то есть внешние зависимости превышают возможности влияния на деятельность;
• ограничения деятельности изначально не определены (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков);
• результат не уникален (например, приготовление обеда каждый день).
В таком случае лечение пациента можно отнести к проектной деятельности, поскольку:
• цель изначально определена (стоматологическая помощь пациенту) и не меняется в процессе выполнения работ;
• деятельность является управляемой со стороны клиники, врача и пациента;
• ограничения деятельности изначально определены (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков);
• результат уникален, так как уникальными являются пациент, особенности заболевания, опыт и компетенции врача, характер стоматологической помощи, ресурсы клиники и т.д.
Можно привести и другие подтверждения того, что лечение пациента в СО правомерно рассматривать как проектную деятельность., что позволяет при автоматизации стоматологических организаций применить весьма развитый методический потенциал этой сферы менеджмента, а также соответствующие наработки в области информационных технологий по управлению проектами. В частности, открывается возможность проводить постоянный мониторинг выполнения общих процессов, что позволит унифицировать описание процесса «обработки» пациента и получить детальные статистические данные, необходимые для совершенствования деятельности клиники.
Хотелось бы подчеркнуть, что возможности применения проектного управления в сфере стоматологического обслуживания ни в коей мере не заменяют, ограничивают или каким-либо иным образом умаляют роль и место
30
I/IT и менеджмент ЛПУ
www.idmz.ru
гало, №6
■■■■
гш
Сравнение процессов управления проектами
Таблица 1
Наименование № основных про-п/п цессов управления проектами
Инициация
Содержание процесса (общие требования)
Принятие решения о начале выполнения проекта
Содержание процесса в типовых проектных организациях
Привлечение заказчика, выявление его потребностей, включение проекта в план работ организации
Содержание процесса в стоматологических организациях
Привлечение пациента, выявление его потребностей, запись пациента в расписание клиники на прием
2 Планирование Определение целей и критериев оценки проекта, разработка планов их достижения Заключение договора с заказчиком, планирование проекта и подготовка к его исполнению Прием, заключение договора с пациентом, диагностика, планирование и подготовка к лечению пациента
3 Исполнение Организация работ и координация ресурсов для исполнения планов проекта Исполнение планов работ Исполнение плана лечения по проекту пациента
4 Завершение Формализация результатов и упорядоченное завершение работ Сдача-приемка результатов работ по проекту и расчеты с заказчиком Сдача-приемка результатов лечения пациенту и расчеты с ним
Контроль, анализ и управление
Мониторинг, выявление отклонений, выработка и применение корректирующих воздействий
Мониторинг, аудит, выявление отклонений от планов, выработка и применение корректировок в планах проекта
Наблюдение за при- л
г- ^ Авторское сопровождение
Сопровождение менением результатов
проекта
проекта
Контроль этапов лечения, анализ лечения, корректировка планов лечения
Послелечебные отношения, наблюдение и профилактика
управления процессами в стоматологии. Речь идет о расширении арсенала методов и средств автоматизации медицинского менеджмента, который может быть представлен в распоряжение СО и востребован ими по мере развития бизнеса.
ПОДХОД К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ
Для иллюстрации подхода к разработке функций перспективной системы рассмотрим несколько примеров, которые показывают варианты реализации ряда обеспечивающих
процессов управления стоматологической организацией.
Планирование
Предполагается, что в своем развитии с целью повышения эффективности СО ориентируется на последовательное применение современных методов планирования, процессного управления и проектной организации работ. Компания строит свою деятельность в соответствии со стратегией, методической основой которой является сбалансированная система показателей (ССП). Сильной сторо-
■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■■ ! п ■■ ■ ■ ■■■ ■■ ■■ ■ ■ ■ ■■■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■■ ■ ■
“■ и информационные
технологии
I/IT и менеджмент ЛПУ
Стратегическая карта стоматологической компании «NN» на 20ХХ-20УУ годы
Взаимосвязь показателей развития стоматологической компании Рис. 1. Карта сбалансированных показателей работы СО
32
I/IT и менеджмент ЛПУ
www.idmz.ru
гало, №6
■■■■
гш
Рис. 2. Вариант плана работы СО на основе ССП
нами ССП [7] является комплексное представление всех существенных сторон работы компании на основе описания нескольких перспектив (финансовой, отношений с клиентами, внутренних бизнес-процессов, кадрового потенциала). По каждой перспективе задаются в планах и отслеживаются в процессе выполнения значения ключевых показателей эффективности, на основе которых менеджеры принимают управленческие решения.
Фактически ключевые показатели эффективности являются измерителями степени достижения запланированных целей, а также характеристиками эффективности бизнеспроцессов, работы подразделений и отдель-
ных сотрудников компании. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Применение ССП также обеспечивает практический перевод стратегических установок (иногда неконкретных и неопределенных) на язык повседневной деятельности и операционного контроля.
С точки зрения технологии применения, ССП начинается с построения стратегической карты развития компании, в которой устанавливаются взаимосвязи между различными аспектами и показателями деятельности.
Возможный вариант стратегической карты для СО приведен на рис. 1.
■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■ 33 ■
ESSS ИТ и менеджмент ЛПУ
1 и информационные
технологии
Рис. 3. Экранная форма контроля исполнения
Правильно построенная карта ССП позволяет сформировать для СО единый интегрированный оперативный план работы или в более общем смысле комплексный план компании (КПК). Такой план представляет собой структурированную по разделам, единую программу работ, направленную на достижение целевых установок СО на тот или период времени, на год или более долгосрочную перспективу. В КПК интегрированы отдельные частные проекты от структурных подразделений и направлений работ, вплоть до персональных планов сотрудников. План компании поддерживается в актуальном состоянии посредством отслеживания и опе-
ративного уточнения соответствующих плановых позиций всеми участниками работ.
К преимуществам применения ССП следует отнести также возможности интеграции стратегических и оперативных планов, поддержку их сбалансированности (по финансам, трудозатратам, по времени, по проектам и направлениям работ). Кроме того, обеспечивается формирование вокруг планов единого коммуникационного и информационного пространства, накопление потенциала синергии за счет оперативного согласования и координации совместной деятельности различных подразделений и сотрудников компании.
34
I/IT и менеджмент ЛПУ
Пример комплексного плана стоматологической компании, сформированного на основе стратегической карты ССП, приведен на рис. 2.
Контроль исполнения
Важнейшей функцией оперативного управления является контроль исполнения, который обеспечивает необходимую обратную связь для оценок состояния плановых и фактических показателей работы сотрудников клиники. Контролю подлежат плановые позиции, заданные в КПК, входящие и исходящие документы внешней переписки, а также различные поручения, которые задаются в протоколах совещаний, в резолюциях на документах, в записях различных электронных журналов системы. Для документов, направляемых в электронный архив, имеется возможность задать срок «активации», при наступлении которого будет автоматически направлено уведомление конкретному лицу (лицам) с текстом сообщения, заданным при архивации. Это особенно важно для приглашения пациентов на обследование, профилактику, а также для контроля над документами длительного хранения, требующими затем продления или уточнения, например, лицензий, договоров.
www.idmz.ru
гола, №6
■■■■
гш
Возможности управления параметрами контроля исполнения позволяют устанавливать сроки оповещения о наступающих событиях, автоматически направлять различные содержательные тексты поручений, привязывать к управленческим событиям плановый контекст, автоматически накапливать вокруг плановых позиций КПК необходимые журнальные записи.
Важной особенностью является возможность создания единой точки доступа руководителей к интегрированным спискам управленческих событий (сообщения электронной почты, поручения, напоминания о работах и документах, различные уведомления о предстоящих событиях), которые поступают из системы планирования компании, из системы документооборота и других корпоративных систем.
Пример экранной формы управления контролем исполнения приведен на рис. 3.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотренные в работе функции перспективной системы управления СО, создаваемые с использованием методов проектного и процессного управления, последовательно реализуются компанией «Автоматизация менеджмента» (www.auto-management.ru) в рамках создания системы «АМ-Стоматология».
ЛИТЕРАТУРА
1. Янченко В.М., Касумова М.К., МчелидзеТ.Ш. Система управления стоматологической организацией. — СПб.: Издательство МЕЭИ, 2007.
2. Управление проектами. Практическое руководство, Пер. с англ. /Ред. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. — М.: Дело и сервис, — 2003.
3. Елиферов В.Г, Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление//Учеб-ник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 319 с.
4. ТовбА.С, Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт.— М.: «Олимп-Бизнес», 2005.
5. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. — М.: ДМК Пресс, 2002. — 464 с.
6. http://ru.wikipedia.org.
7. http://www.balancedscorecard.org.
■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■ 35 ■
