CC BY
28
наиболее полного удовлетворения требований кредиторов;
• обеспечить наполняемость бюджетов всех уровней за счет улучшения результатов производственной деятельности вновь организованных акционерных обществ.
В заключение хочется отметить, что результаты деятельности интегрированных агропромышленных структур, образованных путем присоединения к ним предпри-ятий-банкротов, позволяют сделать вывод о том, что такая структура на региональном уровне также способна обеспечить решение следующих задач:
• аккумулировать финансовые ресурсы для реализации приоритетных направлений развития сельского хозяйства и сферы его обслуживания;
• интегрировать в единое целое производство сырья, его переработку и торговлю;
• оздоровить финансовое состояние предприятий и организаций агропромышленного производства;
• увеличить возможности продвижения на рынок конкурентоспособной продукции сельскохозяйственных товаропроизводителей;
• преодолеть локальный монополизм и вытеснить ИЗ оборота посредников; ; : :*
• внедрять в агропромышленное производство новые и прогрессивные технологии и другие достижения науки и техники;
• обеспечить рост числа рабочих мест как на селе, так и в перерабатывающей отрасли.
АВТОМАТИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Г.Н. Малкова, Е.М. Бессонова
Значительный интерес к комплексным интегрированным системам планирования и управления предприятием класса ЕКР имеет несколько объяснений. С одной стороны, этот интерес является следствием усиления конкуренции на рынке, что, в свою очередь, служит для каждого предприятия побудительным мотивом серьезно задуматься об эффективности бизнеса, своих производственных процессов, себестоимости продукции и т. д. Все чаще ставится вопрос и о рационализации процессов взаимодействия с поставщиками и клиентами.
Когда мы говорим о системе автоматизации. нам очень важно разобраться с центральным вопросом - что мы автоматизируем. Можно говорить об автоматизации производственных процессов, но можно говорить и об автоматизации процессов управления предприятием. Можно говорить об автоматизации учетных функций системы управления предприятием или их частей, но можно говорить и об автоматизации полного управленческого цикла системы управления предприятием. Вроде бы
ясно, что сравнивать систему автоматизации, реализующую только одну из функций управления - учетную функцию, с системой автоматизации, поддерживающей полный управленческий цикл, не совсем логично, однако сравнивают... По-этому-то и нужно ответить на вопрос: система автоматизации чего?
Любое предприятие представляет собой организацию, которая либо производит какую-то продукцию, либо предлагает набор услуг. У предприятия есть некоторое материальное производство, которое фактически и создает (производит) эту продукцию. Как только мы говорим, что работу по производству продукции или оказанию услуг должен выполнить не один человек, а группа людей, мы неминуемо приходим к тому, что процесс материального производства должен быть поддержан (должен сопровождаться) процессом информационного производства. Например, при приеме товаров на склад, их должна «сопровождать» товарно-транс-портная накладная, при отпуске товара (со склада) сначала должно появиться требо-
вание, затем накладная и т. д. Чем сложнее продукт, а следовательно, и его материальное производство, тем сложнее поддерживающее его информационное производство.
Таким образом, информационное производство обеспечивает синхронизацию процессов материального производства.
Управление же состоит в том, чтобы, оказывая на какой-либо объект воздействие, изменять протекающие в нем процессы для достижения определенной цели. Система управления - совокупность объекта управления и «устройства управления» (комплекса средств, предназначенных для сбора, обработки, передачи информации и формирования управляющих сигналов или команд). Важно еще раз под-
•; /у.-/'-
черкнуть, что действие системы управления направлено на достижение определенной цели. Кроме того, не может быть системы управления, пригодной на все случаи жизни и для любой организации, что в зависимости от стадии развития организации у нее должна быть система управления, отвечающая именно этой стадии.
Другими словами, «устройство управления» системы управления есть не что иное, как надстройка над материальным и информационным производством, которая обеспечивает координацию (реализует взаимосвязи) и контролирует процессы материального и информационного производств. Схематически это изображено в левой части рисунка.
12 3 Сйстема(ы) п
автоматизации
о
«Устройство управления»
Материальное
производство
Информационное
производство
«Устройство управления»
Материальное
производство
Информационное
производство
Рис. Система управления и система автоматизации
Итак, есть предприятие, в котором имеются материальное и информационное производства, у этого предприятия есть определенная система управления. По мере роста объемов производства и увеличения числа клиентов возникают проблемы, выражающиеся в том числе и в росте объемов информационного производства, качестве и достоверности информации, на основе которой руководители предприятия принимают управленческие решения. В этой ситуации возникает желание автоматизировать некоторые функции или части системы управления (говоря точнее, некоторые функции или части системы управления (некоторые функции «устройства управления» системы управления предприятием). Графически процесс перехода от неавтоматизированной системы управления к автоматизированной отображен на рисунке. Как видно из этого рисунка (в правой его части), система автоматизации
не покрывает полностью «устройство управления», автоматизируется лишь ряд функций. При этом можно говорить либо о совокупности систем автоматизации, либо о единой (интегрированной) системе автоматизации.
Как правило, на российских предприятиях одной из первых автоматизируется функция бухгалтерского учета, затем переходят к системам складского учета и т. д. Первые версии этих систем работали каждая на своей информационной базе; теперь они функционируют на единой информационной базе. О таких системах говорят как об интегрированных. Для нас же важно, что интегрированные системы могут быть как учетными, так и системами автоматизации, реализующими (поддерживающими) полный управленческий цикл или некоторые его процессы.
В различных работах по менеджменту можно встретить разные трактовки как
числа, так и названий процессов, составляющих полный управленческий цикл. Для четкого понимания разницы между учетными системами автоматизации и системами автоматизации, реализующими полный управленческий цикл, необходимо взять какое-то определение и на его основе показать эту разницу. Для наших целей под полным управленческим циклом будем понимать следующие процессы: планирование, организацию, учет, контроль и выработку управленческого воздействия. з*
Таким образом, учет - лишь один из процессов. Это. безусловно, важный процесс, но не единственный. Ему предшествует процесс планирования. В рамках этого процесса формируется цель, ради достижения которой и осуществляется управление. т.е. оказывается воздействие на объект управления (материальное и информационное производство), изменяющее протекающие в нем процессы.
Переходя к системам автоматизации, мы должны четко проводить различие между учетными системами (системами автоматизации, которые автоматизируют только один из элементов общего цикла управления) и системами автоматизации, реализующими полный управленческий цикл или некоторые из составляющих его процессов (системами класса ЕКР).
Руководители предприятия, принимая управленческое решение, исходят из того, насколько текущее состояние предприятия соответствует желаемому (ранее запланированному). Основой для принятия решений служит информация (как о желаемом состоянии, так и о текущем). В этой связи одним из центральных становится вопрос: как часто можно с помощью той или иной системы автоматизации реализовывать полный управленческий цикл (прежде всего, процесс планирования)? Например, в конце 60-х гг. процесс материального планирования (по методологии МКР) для предприятия, выпускающего бытовые холодильники, с числом персонала в 4000 человек, требовал только на проведение расчетов 4В часов машинного времени и 6 часов на распечатку полученных результатов. Трудозатраты на подготовку исходной
информации составляли 25 часов*. Современные системы класса ЕКР реализуют планирование по методологии МКР в режиме реального времени. Для предприятия. использующего учетную СА, реализация процесса планирования даже один раз в течение дня невозможна. В этой связи необходимо определить, при каких условиях использование учетных СЛ обосновано, а решения, принимаемые на основе информации этих систем, будут адекватны условиям, в которых функционирует предприятие? Ответ очевиден. Основным условием является стабильность внешней среды. Чем в менее стабильных условиях функционирует организация, тем чаще нужно иметь возможность реализовывать процесс планирования.
Рассмотрим пример. Мы находимся на озере. Наша задача - переплыть озеро и причалить в намеченную точку на другом берегу. Погода прекрасная, вода спокойная. Мы садимся в лодку, намечаем ориентир и гребем, все время придерживаясь его. В такой постановке задачи информация о нашем текущем состоянии, по сути, и не нужна. Усложним ситуацию... То же озеро, но туман.
Если в ясную погоду мы должны были позаботиться лишь о том, чтобы выбрать правильное направление, то в новой ситуации мы должны иметь компас, по которому будем отслеживать направление движения, и при возникновении отклонения корректировать требуемое направление. Друтими словами, чем динамичнее среда, тем больший объем информации мы должны собирать, тем чаще мы должны перепланировать. Понятно, что в этой ситуации предприятие не устроит просто учетная система автоматизации, так как она автоматизирует только получение информации о нашем текущем состоянии (точнее, о состоянии на некоторое время назад). В условиях динамичной внешней и внутренней среды предприятию требуется совсем другая система автоматизации управления, с другим объемом информации, с возможностью реализации частого и быстрого процесса планирования. ..-л.оК
'СЮ № 5. 2003. С. 54.
Если посмотреть на организацию как на структуру, которая преобразует ресурсы в продукцию, востребованную клиентом, то преобразование входных ресурсов в продукт будет представлять собой процесс.
Прежде чем начать производить какие-то товары или предоставлять некие услуги, владельцы предприятия должны сформулировать, чем они обладают: какими знаниями, компетенциями, опытом, чтобы произвести нечто, что будет востребовано рынком. В рыночных условиях предприятие сможет выжить только тогда, когда его владельцы будут четко понимать, какие продукты или услуги будут востребованы рынком.
В любой организации материальное производство - процесс преобразования ресурсов в товары. Информационное производство и система управления обеспечивают этот процесс преобразования. Как в организации построена система управления, как распределены роли между руководителями предприятия (в его системе управления) - это уже совсем другой вопрос. Важно, что процесс (бизнес-процесс) - объективная реальность любой организации.
Важно провести границу между функциональной и процессной организациями, между их системами управления, поскольку бизнес-процессы будут по-разному выглядеть в функциональной и процессной организациях. Соответственно, по-разному будет выглядеть взаимосвязь между бизнес-процессами и структурой организации, между бизнес-процессами и ролями, которые выполняют люди, реализуя эти процессы. л (ОН
Для процессной организации первичен процесс (бизнес-процесс). Организационная структура в такой организации определяется основными бизнес-процессами, при выполнении которых создается продукция. Для функциональной организации первична оргструктура, в рамках которой подразделения, выполняя определенные функции, реализуют основные и другие процессы (для производства продукции). Ясно, что в таких организациях основные процессы подстраиваются под ее организационную структуру.
М Э ,<Е(К>£ эИ ОО ’
Когда и откуда появилась потребность в функциональном управлении? Когда ремесленник сам производил свой продукт, ему не нужна была никакая система управления, поскольку все процессы (что, как, в какой последовательности нужно делать) были у него в голове. Но как только усложнился продукт и потребовалась группа людей, которые, выполняя элементарные операции, производят продукт, возникли потребность и проблемы в координации между людьми в регламентации их взаимодействия (появились профессиональные управленцы). Образовалась потребность в управлении на начальном этапе материальным производством, а по мере роста сложности продукта (следовательно, процесса материального производства) и информационным. Чем сложнее становился продукт, тем быстрее возрастала потребность в координации действий по его конструированию, разработке технологий производства, управлении процессом производства продукта, его продажей и т. д., тем большими объемами информации оперирует информационное производство. Необходимость работы с большими объемами информации заставила применить принцип разделения труда и к процессу управления (информационному производству).
Функциональные подразделения выступают в качестве инструмента, который позволяет справиться с объемами информации. Это и есть функциональное управление. Как следствие, на предприятии есть подразделения, отвечающие за маркетинг, конструирование, производство, финансы и т.д. В функциональной организации процесс подстраивается под организационную структуру, и части процесса (функции) распределяются между функциональными подразделениями. Для обеспечения непрерывности процесса в него встраиваются дополнительные части (функции, подпроцессы). Соответственно, чем сложнее продукт, чем большее количество взаимосвязей, тем больше количество документов и информации должно передаваться с уровня на уровень внутри функционального подразделения и между ними. Следствием является рост информационного производ-
ства. Существует четкая зависимость: с ростом сложности продукта возрастает сложность процесса производства и, как следствие, количество уровней управления, количество административного персонала, который выполняет функции координаций. Кроме того, из-за фрагментации процесса производства (оказания услуг) резко падает качество продукции (услуг). Именно этим в немалой степени объясняется тот факт, что система стандартов 150 9000 в редакции 2000 г. базируется на понятии процесса. Только акцентируя внимание на процессе, упрощая его, перераспределяя роли между его участниками, можно во главу угла ставить качество продукции, а не вопросы организации взаимодействия между структурными подразделениями, реализующими этот процесс. Только в этом случае может появиться ответственный за качество продукта, «получившегося» в результате реализации процесса преобразования ресурсов в продукт.
Другими словами, если мы смотрим на нашу организацию с точки зрения того, насколько эффективно мы осуществляем процесс преобразования ресурсов в продукты, то мы неизбежно начинаем говорить о процессах (бизнес-процессах). Следствием этого становится и построение системы управления предприятием, основанной не на функциональном подходе, а на процессном.
Соображения, приведенные выше, позволяют сделать следующие основные выводы:
> непременным условием эффективного ввода в действие той или иной системы автоматизации является ее соответствие системе управления предприятием. Последняя отражает этап его развития. Специалистами по организационному развитию установлена эта зависимость и предложено несколько моделей, поясняющих такую взаимосвязь. Поэтому перед началом работ по вводу в действие той или' иной системы автоматизации важно понять, на каком этапе развития находится предприятие, соответственно его система управления, и оценить ее, что даст возможность оценить, к какого рода системе автоматизации готово предприятие, и уже на начальном этапе работ прогнозиро-
вать возможные проблемы ввода ее в действие. Хорошее понимание этих аспектов даст возможность построить систему мотивации как руководителей предприятия, так и его персонала на реализацию проекта внедрения системы автоматизации;
> система управления предприятием должна обеспечивать достижение предприятием его стратегических задач. Поэтому необходимым условием является формулировка концепции системы автоматизации совместными усилиями руководства предприятия и привлеченных консультантов;
> средства и процедуры управления СА должны быть глубоко интегрированы в процессы бизнес-планирования. Развитие СА обусловлено информационно-технической стратегией, являющейся частью бизнес-стратегии предприятия;
> инвестиции в развитие СА должны быть возвратны и прогнозируемы, а развитие СА должно служить источником инновационных идей для производства.
Без учета этих требований в результате внедрения системы автоматизаций может быть «достигнут» один из следующих печальных результатов (а то и сразу все вместе):
^ новая методика управления оказывается хуже старой. Проявляется «ухудшение» прежде всего в том, что руководству становится труднее принимать решения, а качество этих решений снижается (растет число ошибок, ухудшаются результаты деятельности предприятия); ■ к \
^ сложившиеся процессы управления разрушены, в результате часть команды ушла, а другая часть чувствует себя неуверенно. Это приводит к снижению производительности труда и ухудшению качества управления;
^ несмотря на внедрение информационной системы, большая часть работы делается по-старому. Или еще хуже: ведется двойной учет - и по-старому, и в новой системе;
^ система не используется из-за саботажа сотрудников;
^ проект прекращается, так как руководство разочаровывается в нем;
^ стоимость проекта неудержимо растет, а предприятие попадает в зависимость
*
I
от разработчиков или от собственных ИТ-специалистов.
Видно, что неправильный подход к внедрению системы автоматизации может существенно навредить предприятию, и цена вопроса не ограничивается бюджетом, затраченным на ненужные технологии. Поэтому не следует забыть, что корпоративная система автоматизации не есть система управления предприятием, а явля-
ется лишь инструментом, который может улучшить качество управления (или ухудшить - при неправильном применении). При правильном определении целей зачастую оказывается, что один из самых эффективных способов их достижения - это внедрение корпоративной интегрированной системы управления.
ИНДЕКС ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ЦЕН - ВАЖНЕЙШИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ИНФЛЯЦИИ
В АЛТАЙСКОМ КРАЕ
М.Г. Кудинова
С начала 90-х гг. период реформирова-ния плановой экономики России характеризуется открытой инфляцией. Одним из важнейших показателей инфляции служит индекс потребительских цен (ИПЦ), отражающий изменение во времени общего уровня цен на товары и услуги, приобретаемые населением для непроизводственного потребления. Однако в переходный период государство не только выполняет функции, характерные для него в условиях
рыночной экономики, но также сохраняет от плановой экономики некоторые функции по регулированию. Одна из них - это ценовое регулирование, направленное на поддержание экономической стабильности и являющееся частью антиинфляционной политики.
Рассмотрим индексы потребительских цен в различных секторах экономики по Российской Федерации и отдельным регионам Сибирского округа (табл. 1).
Таблица 1
Динамика индексов потребительских цен в различных секторах экономики по Российской Федерации и отдельным регионам Сибирского округа (декабрь к декабрю предыдущего года, %; 199Ы995 гг. ~ в разах)
Округа 1991 г. 1996 г. 1997 г. 1998 г. 1999 г. 2000 г. 2001 г. 2002 г.
РФ 2,6 121,8 111 184,4 136,5 120,2 118,6 115,1
Республика Алтай - 111,1 113,5 182,4 134,0 123,6 113,7 113,4
Алтайский край 3,5 119,9 111,2 171,0 135,4 122,6 119,4 113,1
Красноярский край 3,3 122,1 108,8 160,4 129,9 121,1 124,3 120,9
Иркутская область Г 2,7 125,1 109,1 171,4 132,8 121,8 116,9 115,0
Кемеровская область 2,4 121,0 108,2 170,6 126,8 120,3 118,0 115,4
Новосибирская область 3,2 28,1 110,5 170,6 127,6 122,7 114,2 114,3
Омская область 2,6 129,9 111,1 172,2 131,3 121,3 115,4 113,1
Томская область 4,3 130,1 111,4 174,7 137,0 119,2 123,5 116,7
Изменение потребительских цен в Алтайском крае за годы экономических реформ характеризуются следующими данными (табл. 2).
В 1994-1997 гг. в Алтайском крае, как и в целом по стране, наблюдалась тенденция снижения темпов роста потребительских
цен. В 1998 г. цены потребительского рынка резко выросли, с 1999 г. они вновь ежегодно снижаются, хотя и более низкими темпами. В 1999 г. прирост цен был в 2 раза ниже, чем в предыдущем, 2000 г. - в 1,6; 2001 - в 1,2; 2002 г. - в 1,5 раза.
