CC BY
144
Для решения проблемы текучести кадров предприятию рекомендуется наладить такие процессы как:
1. Адаптация новых сотрудников, которая позволит сотруднику быстро «влиться» в коллектив и не допускать мысли об увольнении.
2. Начисления заработной платы работников, так как новые сотрудники не имеют опыта соответственно и уровень заработной платы весьма не велик, это подводит сотрудника к решению об увольнении.
3. Улучшение психологического климата в коллективе, путем совмещения работников по их моральным качествам, это поможет уменьшить число конфликтов, которые ведут к увольнениям работников.
4. Наладить процесс нематериального стимулирования сотрудников, путем создания, например, «Доски почета».
Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению системы материального стимулирования и внедрения программы адаптации, позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект в сумме 1 974 800 тенге.
Список литературы:
1. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 235 с. - (Учебники для программы МВА).
2. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Под ред. И.А. Максимцева. - М.: Изд-во Юрайт, 2013. - 525 с. - (Бакалавр. Углубленный курс).
3. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учеб. / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 524 с. - (Высшее образование: Бакалавриат).
АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
© Гербер В.Х.
В данной статье представлен анализ системы распределения и делегирования полномочий в организации. Дано обоснование актуальности проведения такого анализа и приведены примеры методов, с помощью которых он может быть осуществлен. Описана суть методов, приведено краткое описание их реализации и сделаны основные выводы.
Ключевые слова: распределение полномочий, делегирование полномочий, иерархия, инновации.
Целью любой организации является достижение успеха, что требует постоянного роста эффективности и результативности деятельности. Эффективность деятельности организации зависит от множества факторов и условий, одним из которых является четкая координированность отношений между людьми и подразделениями, которая достигается в частности при помощи распределения и делегирования полномочий. В связи с неудовлетворенностью сотрудников организации N особенностями выше обозначенных процессов было проведено исследование и сделан анализ системы распределения и делегирования полномочий.
Организация N специализируется на научно-производственной деятельности, численность сотрудников составляет более 2000 человек, действует функциональная организационная структура.
На предприятии активно реализуются процессы внедрения инновационных технологий, проектирования научных разработок. Подбор ориентирован на высококвалифицированных сотрудников, способных осуществлять научно-исследовательскую работу и вносить весомый вклад в инновационные проекты.
Делегирование полномочий в организации осуществляется в соответствии с уровнями управления и подчиняется иерархии. При решении некоторых задач сотрудники могут взаимодействовать не только со своим непосредственным руководителем, но и с руководителями других подразделений, задачи передаются сверху - вниз. Поручения сотрудникам операционного уровня могут передаваться как от их линейного руководителя, так и от высшего руководства через непосредственного руководителя. При решении общих задач активно осуществляется горизонтальное взаимодействие.
Распределяются полномочия в соответствии с должностью, занимаемой сотрудником и по решению руководителей отделов.
Основные средства взаимодействия и коммуникаций в организации -внутренние телефоны, электронная почта, документационные потоки, внутренняя корпоративная сеть.
В данной работе приведены примеры методов, с помощью которых был произведен анализ системы распределения и делегирования полномочий: диагностические методики «Метафора» и «Крестовина» по А.И. Пригожи-ну и самостоятельно составленное анкетирование сотрудников. Эти методы позволили выявить ряд затруднений в управлении организацией, которые оказывают непосредственное влияние на распределение и делегирование полномочий.
Диагностическая методика «Метафора» показывает подсознательное восприятие сотрудниками образа организации. Работникам, принимавшим участие в исследовании, было предложено изобразить образ их организации так, как они его видят. Методика позволила отметить, что ни на одном из рисунков нет клиентов и сотрудников, практически нет свидетельств разви-
тия организации или движения вперед. При этом почти все рисунки отражают сферу деятельности и процесс работы организации.
Таким образом, несмотря на позиционирование организации, как предприятия, которое стремится к постоянному развитию, созданию новых технологий и внедрению инноваций, рядовые сотрудники не соотносят деятельность с этими процессами.
Диагностическая методика «Крестовина» позволяет выявить коллективное видение организации. Сотрудникам было предложено оценить соотношение в организации четырех ориентаций:
- сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах;
- инновационность, инициативность персонала;
- иерархичность, уважение к власти;
- ориентация на рынок, на клиента.
В полученных результатах оценивалось соотношение ориентаций, то есть преобладание одной над другой.
По итогам применения методики «Крестовина» был получен следующий результат: преобладающую величину в большинстве случаев имеет вектор с ориентацией на иерархичность, уважение к власти. Следующим по степени выраженности оказался вектор - ориентация на рынок, на клиента. Вектора, отражающие ориентацию на сосредоточенность на внутриоргани-зационных проблемах и инновационность, инициативность персонала выражены меньше всего, в большинстве работ они были не просто не удлинены, но даже укорочены.
Таким образом, из данной методики был сделан вывод, что сотрудники ощущают давление со стороны руководства (очень выраженная иерархия при заниженном уровне инновационности и инициативности) в решении задач.
Кроме того, напомним, что организация позиционирует себя как предприятие, которое вводит множество инноваций, занимается научно-исследовательской работой и ценит вклад сотрудников в ее реализацию, но сотрудники не видят возможности вносить свой вклад в развитие, так как подвержены давлению иерархичной системы.
Таким образом, примененные исследовательские методики позволяют рассмотреть организацию с позиции сознательного и подсознательного отношения к ней сотрудников, что при высокой репрезентативности выборки и тщательном анализе дает объективные сведения.
Чтобы конкретизировать проблематику, было проведено анкетирование сотрудников с помощью самостоятельно составленной анкеты. При составлении вопросов учитывались полученные в ранних исследованиях данные о встречающихся на практике затруднениях в области распределения и делегирования полномочий. Кроме того, учитывалась занятость сотрудников и часто возникающее нежелание уделять много времени на заполнение анкет
и опросов, поэтому в анкету были включены закрытые вопросы и таблица, в которой требовалось отметить высказывания, соответствующие ситуации в организации. Следует отметить, что при проведении такого рода анкетирования, предпочтительна выборка, составляющая не менее 30 % от общей численности сотрудников. Кроме того, в проводимом исследовании был сделан акцент на то, чтобы анкеты были заполнены как можно большим количеством представителей разных отделов, так как делать выводы, исходя из анализа деятельности одного отдела в рамках исследуемой темы - не объективно.
По итогам анкетирования был сделан ряд полезных для исследования выводов.
Больше половины респондентов не видели свою должностную инструкцию. Большинство руководителей контролирует только результаты работы.
Поведение большей части руководителей при передаче сотруднику сложного поручения сводится к предоставлению ему возможности самостоятельно принимать решения, руководители редко обозначают, как бы они хотели, чтобы был решен вопрос. Ни один из опрошенных сотрудников не указал, что руководитель вступает в отношения делового сотрудничества, т.е. обсуждает способы решения затруднений на равных с сотрудником.
При возникновении непонимания, как решить ту или иную проблему, большинство сотрудников обсуждают варианты решения с коллегами и затем обращаются к руководителю, чуть меньшая часть после обсуждения с коллегами решает вопрос самостоятельно, не обращаясь к руководителю. Наименьший процент работников сразу обращается к руководителю. Ни один из сотрудников не оставляет нерешенных вопросов, чтобы руководитель исправил их и перепоручил задачу повторно.
Результаты первой части анкетирования позволяют сделать следующие выводы: в организации преобладает тип управления, основанный на контроле результатов, руководители мало взаимодействуют с сотрудниками в процессе работы, а сотрудники не обращаются к ним с предложениями и вопросами, они обладают высоким уровнем самостоятельности.
Уровень загруженности сотрудников на работе в среднем был оценен в 8,6 баллов из 10 возможных, что говорит об их высокой загрузке.
Ниже представлен перечень высказываний, отражающий проблемы в области распределения и делегирования полномочий и баллы, выставленные сотрудниками, которые отражают степень проявленности затруднения в организации N. Приведен средний балл по всем анкетам, максимально возможное значение - 5 баллов.
- Слишком высокая загруженность сотрудников - 4,5;
- Неудовлетворенность сотрудников условиями труда - 3,1;
- Нечеткое распределение обязанностей между отделами - 3,3;
- Нечеткое распределение обязанностей внутри отдела - 3,0;
- Слишком долгий процесс подписания документов, замедляющий работу - 4,2;
- Непонимание сотрудниками требований руководства в связи с недостатком информации - 3,2;
- Несоответствие поручаемой работы основным обязанностям сотрудника - 3,1;
- Нет механизма замещения отсутствующих сотрудников - 3,2;
- Слишком строгая иерархия управления, не позволяющая обращаться с вопросами и предложениями «снизу-вверх» - 3,2;
- Неравномерное распределение объема работы между сотрудниками - 2,8;
- Низкий уровень самостоятельности при принятии решений - 2,3;
- Слишком стандартизированная работа, не позволяющая проявить себя - 2,2;
- Отсутствие единого информационного поля, затягивающее процессы принятия решений (отделы не информированы о деятельности друг друга) - 4,0;
- Недоверие к сотрудникам со стороны руководства - 2,8;
- Руководство поручает работу, но не предоставляет необходимых для ее выполнения ресурсов - 3,7;
- Отсутствие мотивации для выполнения сложных задач - 2,9;
- Замедление со стороны определенных отделов (или конкретных лиц), затягивающее работу других сотрудников - 4,3.
Таким образом, анкетирование позволило получить наиболее развернутые сведения о том, какими особенностями обладает система распределения и делегирования полномочий в исследуемой организации и какие трудности характерны для нее.
На основании полученных данных в дальнейшем было построено проблемное поле, для систематизации выделенных трудностей и определения их взаимосвязи было проведено несколько интервью со стейкхолде-рами и в дальнейшем построено дерево проблем и дерево целей, в результате чего были разработаны рекомендации к решению всех выявленных затруднений.
Список литературы:
1. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.
2. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учеб. / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279 с. - (Сер. «Управление персоналом»).
