CC BY
175
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 1. С. 77-80. © С.Н. Кужева, 2009
УДК 658.012
АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ
COMPANY INNOVATIVE POTENTIAL AS A PART OF DEVELOPMENT DIRECTING
С.Н. Кужева S.N. Kuzheva
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Исследованы две схемы анализа внутренней среды организации и оценки ее инновационного потенциала: детальный и диагностический, уточнен понятийный аппарат.
The article provides both detailed and diagnostic schemes of analyzing company internal environment with estimated innovative potential and defines the conception.
Ключевые слова: инновации, инновационный потенциал, внешняя и внутренняя среда, диагностика.
Управление развитием предполагает определение пути, по которому организация собирается следовать, его можно рассматривать как процесс формулирования стратегии развития. Выбор и реализация стратегии развития зависит от потенциала организации. Потенциал организации - это мера её готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной цели, т. е. мера готовности к реализации программы преобразований. Характер потенциала должен быть инновационным. Инновация - суть действие или способ действия, в основе которого новые знания или новое использование ранее полученных знаний; новые технологии или новые сферы применения технологии; новые комбинации производственных факторов. Цель этого - снятие последствий деструктивных процессов; получение новых (или с новыми свойствами) продуктов (услуг) с высоким рыночным потенциалом. Инновация - новая выгода. Инновация не может быть абсолютной, подобно научному знанию, она всегда привязана к месту и времени, внешним и внутренним условиям.
Следовательно, важно рассмотрение инновационного потенциала каждой конкретной организации, ведь через развитие потенциала идет развитие организации. Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды, которые необходимо анализировать.
Элементы внутренней среды организации можно сгруппировать в следующие блоки:
1) продуктовый (проектный) блок - направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2) функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) - оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
3) ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
4) организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
5) блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.
Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.
Детальный анализ внутренней среды организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова:
- описание системной нормативной модели потенциала организации (ее внутренней среды), т. е. четкое установление тех качественных и количественных требований к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение данной цели и ее подцелей (по дереву цели);
- установление фактического состояния инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;
- анализ рассогласования нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделение сильных (с запасом или точно соответствующих нормативной модели) и слабых (много несоответствующих нормативной модели) сторон потенциала;
- составление примерного перечня работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).
Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностический подход к оценке инновационного потенциала организации.
Диагностика (от греческого diagnosis -распознавание): 1) учение о способах диагноза (определения болезни на основании исследования больного); 2) установление диагноза -это установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта с целью выявления возможных отклонений, причин их появления и предотвращения основных нарушений в его нормальном функционировании. Диагностика представляет собой комплекс взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, позволяющих рассмотреть цели и состояние объектов исследования; установить влияние одних факторов на другие; выявить возможные проблемы, недостатки («узкие места»), причины их появления и следствия (установить причинно-следственные связи); наметить пути устранения обнаруженных нарушений и отклонений в системе организации с целью приведения ее к нормальному функционированию.
К принципам диагностики можно отнести следующие:
1. Постановка диагноза основывается на выводах из истории (анамнез) и ситуационных тестов настоящего.
2. Анамнез включает две ступени: проверку определенных свойств объекта, заложенных в прошлом (качество, размер, структура и т. д.), и доказательство того, что с тех пор не было никаких посторонних вмешательств.
3. Тестирование «ситуации в данное время» на самом деле относится не к данному моменту, а к определенному временному периоду. Чтобы определить свойство (ряд параметров) ситуации через анамнез, требуется знание законов, управляющих изменениями, которые происходят в процессе развития системы.
4. Важна достаточность временного периода наблюдения, для того чтобы диагностическое предположение преобразовать в утверждение «о состоянии дел в данное время».
Диагностический подход реализуется в анализе состояния организации по ограниченному и доступному как внутреннему, так и внешнему кругу параметров. Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут входные и выходные (относительно системы) параметры. Входные: численность персонала; количество специалистов, имеющих учёную степень, расходы на заработную плату и т. п. Выходные: продолжительность выполнения работ (длительность производственного цикла, длительность выполнения проекта или программы); качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объём выполненных работ и т. п.
В качестве диагностических параметров выступают объемы использованных ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение выходных параметров к входным, т. е. отношение полученных результатов к используемым ресурсам). Если входные и выходные параметры - это абсолютные показатели, то интегральные - относительные.
Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы, и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков, на ряд элементов, блоков. Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.
При диагностике инновационного потенциала организации важно определить состав конкретных исходных элементов и подсистем, подлежащих диагностическому анализу. Также проведение анализа требует определенных навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:
- ведение каталогов управляющих воздействий; ситуаций о состоянии среды; диагностических параметров, характеризующих внешние проявления; структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние;
- установление взаимосвязи внутренних и внешних параметров системы;
- наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
- оценка структурных параметров, состояния частных параметров и определение интегральной оценки потенциала организации.
Качественное проведение диагностического анализа возможно при использовании знания системного анализа в целом и системной модели исследуемого объекта; знании взаимосвязи диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части; достоверности информация о значениях отобранных диагностических параметров, так как в противном случае возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.
Методика диагностики включает следующие работы:
- определение критериев диагностики. В качестве базы для сравнения могут быть приняты эталонные данные, аналоги, нормативы, показатели конкурентов, лучшие мировые достижения, отечественные или международные стандарты, расчетные показатели и т. п.;
- анализ внешней и внутренней среды диагностируемой системы и прогнозирование их отдельных изменений;
- распознавание симптомов «болезни» как внешнего признака проявления патологии;
Любое отклонение (патология) - это мера удаления измеряемого параметра от равновесного состояния, нормы, стандарта. Следует различать отклонения, усиливающие положительные и отрицательные тенденции, а также уравновешивающие, представляющие собой некоторое чередование положительных и отрицательных отклонений, не превышающих граничные значения или критерии, при которых система организации сохраняет устойчивое равновесие или свой гомеостаз. Не все «болезни-проблемы» организации уникальны. Для многих из них характерны воспроизводимость, ограниченность зоны действия, пространственная привязка. Систематизация организационных патологий представлена в таблице.
- установление отклонений от нормы, стандарта; выявление «организационных патологий»;
- выявление причин возникновения проблем, которые кроются во взаимосвязанных наследственных, ситуативных и потенциальных патологиях, одно отрицательное явление порождает другое (наследственная патология вызывает внутренние противоречия, которые приводят к ситуативной патологии);
- выявление факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций и оздоровлению предприятия;
Классификация организационных патологий
Вид патологии Характеристика
Классификационный признак
1) происхождение
Наследственные Зарождаются при проектировании и создании систем и объектов и на стадии принятия долгосрочных решений (разработка политики, стратегии, сценариев и планов), приводят к структурным патологиям, внутренним и внешним противоречиям
Ситуативные Образуются из-за несовершенного управления, патологии управленческих решений и организационного поведения (конфликты, ссоры)
Потенциальные (противоречия) Внутренние соотношения противоположностей, находящихся в единстве и взаимопроникновении, которые не даны в неизменном виде: несущественное различие, существенное различие в тождестве, существенное различие
2)причина
Структурные Господство структуры над функцией, стагнация структуры, нарушение соответствия между структурой, политической системой и ступенями карьеры менеджеров
Управленческих решений Противоречивость гипотез стратегии, пределы роста, краткосрочная эффективность и перспективная несбалансированность с внутренними возможностями организации, «маятниковые решения», подмена проблемы симптоматическими решениями (отказ от радикальных), размывание целей
Организационного поведения Дублирование организационного порядка со стороны руководства, конфликты, размывание стандартов и норм
- разработка направлений разрешения проблем и мер по повышению стабильности функционирования предприятия (ослабление одних и усиление других);
- определение мер возможной «терапии» (симптоматические решения) и «хирургии» (радикальные решения).
Способность справиться с угрозами или использовать возможности зависит от различ-
ных факторов, условий и обстоятельств конкретной организации. Две схожие организации выберут различные стратегии, которые лучше отвечают их возможностям. Чтобы сделать это, необходимо критически оценить сильные и слабые стороны организации, проанализировать ее возможности, оценить ее инновационный потенциал.
