CC BY
58
УДК 658.114.45.01:338.45
Анализ эффективности корпоративного управления дочерним предприятием, входящим в интегрированную структуру
Analysis of the effectiveness of corporate governance a subsidiary that is included in the integrated structure
Профессор А.И. Хорев (Воронежский государственный университет инженерных технологий) кафедра экономической безопасности и финансового мониторинга, тел. 8(473)255-37-82 E-mail: al.khorev@gmail.com
инженер-экономист 2-й категории П.А. Воронов (АО «ВНИИ «Вега»)
Professor A. I. Khorev
(Voronezh State University of engineering technologies) chair of economic security and the financial monitoring, tel. 8(473) 255-37-82 E-mail: al.khorev@gmail.com
Engineer-economist of the 2nd category P.A. Voronov (JSC «Institute «VEGA»)
Реферат. Широкая распространенность процессов интеграции на современном этапе развития мировой экономики обусловливает поиск наиболее оптимальных путей организации взаимодействия дочерних предприятий с интегрированной структурой. Представлены результаты исследования вариантов формы организации управления и контроля над работой дочерних предприятий, входящих в интегрированную структуру. Анализ практики лучших западных корпораций показывает, что за рубежом уже несколько десятилетий у большинства менеджеров доминирует мнение, что жесткие контрольно-аналитические функции корпоративных центров имеют все меньше смысла в эпоху быстро изменяющихся технологий н рынков, а информационные технологии и аутсорсинг сделали функции централизованной поддержки излишними. С учетом этого по результатам исследования отмечено, что рационализация контрольно-аналитических функций интегрированной структуры, частью которой является ВНИИ «Вега», приведет к уменьшению бюрократизации и, как следствие, частичному устранению дисбаланса функций между корпоративным центром и дочерней организацией. Обоснован перечень необходимых для этого мероприятий.
Summary. The prevalence of processes of integration at the present stage of development of the world economy leads to finding the optimal ways of organizing the interactions of subsidiaries with integrated structure. The article presents the results of a study of options for the form of organization management and control over subsidiaries, included in the integrated structure. Analysis of the best practices of Western corporations shows that abroad for several decades, most managers dominates the opinion that rigid control and analytical functions of the corporate centers have less sense in an era of rapidly changing technologies and markets, and information technology and outsourcing has made the functions of the Central support unnecessary. With this in mind, the results of the study noted that the rationalization of the control and analytical functions of the integrated structure, which is part of the research Institute "VEGA", will lead to reduction of bureaucracy and, consequently, alleviate the imbalance of responsibilities between the corporate center and subsidiary, as well as it gives a list of the relevant measures.
Ключевые слова: интеграция, корпоративное управление, интегрированная структура, корпоративный центр, контрольно-аналитические функции.
Keywords: integration, corporate governance, integrated structure, the corporate centre, control and analytical functions.
© Хорев А.И., Воронов П.А., 2016
В связи с широкой распространенностью процессов интеграции на современном этапе развития мировой экономики одной из самых актуальных проблем корпоративного управления является поиск наиболее оптимальных путей организации взаимодействия дочерних предприятий с интегрированной структурой. Одним из распространенных вариантов формы организации управления и контроля над работой дочерних предприятий, входятттих в интегрированную структуру, как показывает практика лучших западных корпораций, является создание корпоративного центра (офиса, штаба, штаб-квартиры, корпоративного блока) в составе материнской компании [8].
Наиболее частые конфликты между корпоративным центром и дочерними предприятиями возникают из-за отсутствия однозначной схемы распределения функций между ними. Все это, как правило, приводит к бессистемному вмешательству корпоративного центра в работу дочерних предприятий, дублированию функций и нечеткой персонификации ответственности за принимаемые решения, а в итоге - к нарушению горизонтальных и вертикальных связей в рамках интегрированной структуры.
Баланс распределения функций, интенсивность взаимодействия, степень интеграции обусловливают наличие различных моделей корпоративных центров. Существуют различные подходы к управлению дочерними предприятиями в интегрированной структуре. Наиболее известна классификация международной консалтинговой компании МсКтэеу, согласно которой выделяются 4 модели -«Финансовый холдинг», «Стратегический архитектор», «Стратегический контролер» и «Оператор». Эти модели являются условными концептуальными схемами, отражающими различные подходы к организации деятельности корпоративного центра по управлению дочерними предприятиями [8].
Как отмечается во многих отечественных публикациях и литературе [1, 2, 3, 4, 7], большинство корпоративных центров в России тяготеют к всеобъемлющему контролю над дочерними предприятиями и предпочитают держать под своим контролем как можно большее количество процессов дочерних предприятий, придерживаясь модели «Оператор», с другой стороны, данные корпоративные центры, как правило, не несут ответственности за затраты предприятий на реализацию этой модели. Между тем главной задачей корпоративного центра, по мнению М. Портера, является не осуществление контрольных функций, а установление взаимосвязи между дочерними предприятиями с целью использования совместных баз данных по НИОКР, обмена технологиями, знаниями и т.д. для получения конкурентных преимуществ.
Тенденцию усиления роли корпоративного центра подтверждают результаты исследования группы компаний КРМСт «Роль корпоративного центра в российских холдингах» [3]. Согласно данному исследованию задачу усиления роли корпоративного центра в управлении дочерними предприятиями ставили перед собой 53 % респондентов (исследование охватывает данные 49 крупнейших российских холдингов), и лишь 15 % отметили необходимость будущего ослабления контрольных функций. В западных холдингах, напротив, наблюдается тенденция к разукрупнению корпоративных центров и передаче значительной части полномочий дочерним предприятиям, полагая, что жесткий контроль над дочерними предприятиями понижает эффективность их работы за счет снижения автономности, оперативности и демотивации руководства дочерних предприятий. Несмотря на то что исследование КРМО проводилось в 2008 г., результаты, на наш взгляд, актуальны и на сегодняшний день, что подтверждается большим объемом публикаций о необходимости пересмотра механизма взаимодействия корпоративного центра и дочерних предприятий в сторону увеличения автономности последних.
На современном этапе развития отечественных интегрированных структур одним из ключевых аспектов усиления роли корпоративного центра является увеличение его контрольно-аналитических функций [2]. Какую роль играет осуществление контрольно-аналитических функций в интегрированной структуре? Известно, что главными источниками информации для корпоративного центра являются
отчеты дочерних предприятий. В корпоративном центре происходит обработка отчетов дочерних предприятий, которая включает проверку, анализ, консолидацию. На основании этих отчетов в отношении дочерних предприятий корпоративным центром принимаются управленческие решения, разрешаются или запрещаются те или иные действия, разрабатываются корректирующие мероприятия. В зависимости от принимаемых решений и в соответствии с установленным регламентом контроль может быть ежедневным, еженедельным, ежемесячным, ежеквартальным или ежегодным.
Примером дочернего предприятия, на котором можно проанализировать осуществление контроля со стороны корпоративного центра, является АО «ВНИИ «Вега» (ВНИИ «Вега»), входящее в интегрированную структуру Концерн «Созвездие» (Концерн). В свою очередь, упомянутый Концерн является частью специализированного холдинга под руководством головной организации - АО «Объединенная приборостроительная корпорация» (АО «ОПК»). Замыкает сложную иерархическую структуру Государственная корпорация «Ростех» (ГК «Ростех»), напрямую управляющая активами интегрированной структуры. Таким образом, ВНИИ «Вега» отчитывается перед корпоративным центром Концерна по всем показателям, установленными регламентом, а также по ряду показателей перед соответствующими департаментами как АО «ОПК», так и ГК «Ростех».
Можно выделить 5 ключевых проблем, с которыми столкнулось дочернее предприятие в связи с усилением контрольных функций со стороны корпоративного центра Концерна, а также АО «ОПК» и ГК «Ростех».
1. Множество инструментов контроля. ВНИИ «Вега» с различной периодичностью подвергается контролю по следующим видам отчетности: бухгалтерская; статистическая; управленческая; отчетность, связанная с имущественным комплексом предприятия; отчетность о выполнении государственного оборонного заказа; мониторинг финансового состояния; оперативный мониторинг хозяйственной деятельности; отчеты по исполнению бюджетов; сведения о паспортизации; отчетность по оказанию юридических услуг; отчетность о затратах на закупочную деятельность; отчетность результативности действия систем менеджмента качества; отчетность о результатах интеллектуальной деятельности и т.д. В соответствии с регламентом периодичность предоставления отчетной информации заключается в следующем: статус еженедельных отчетов имеют 5 документов, ежемесячных - 28, ежеквартальных - 20 и ежегодных - порядка 35. Необходимо учитывать еще и то, что почти каждую отчетность необходимо предоставлять в адрес всех трех вышеперечисленных организаций интегрированной структуры.
2. Бессистемное вмешательство в деятельность дочернего предприятия. Выше приведены строго регламентированные инструменты контроля. В действительности контроль осуществляется не только в рамках утвержденных механизмов, а часто запрашивается предоставление нерегламентированных отчетных документов. В таких бессистемных запросах без четко поставленных задач и формулировок зачастую трудно понять, что именно необходимо от дочернего предприятия. Данное обстоятельство приводит к проблеме асимметрии информации.
3. Существование асимметрии информации. Корпоративные центры интегрированных структур, запрашивая столь громадные объемы информации о работе дочернего предприятия, не имеют понятия, каковы затраты на подготовку отчетных данных. ВНИИ «Вега» хорошо представляет себе объем затрат на подготовку отчетных документов, но не понимает необходимость этой информации, особенно нерегламентированной, как для корпоративного центра, так и других контролирующих инстанций. Это приводит к тому, что отчеты постоянно детализируются: в презентации включаются новые данные, находятся и анализируются новые исследования, запрашивается новая аналитика и отчеты и т.д. В результате дочернее предприятие нуждается в большем количестве сотрудников, занимающихся сбором, проверкой, обработкой и анализом отчетов. Все это происходит без экономической оценки выгод таких «улучшений».
4. Выполнение дублирующих функций корпоративными центрами. Много-слойность структуры ГК «Ростех» приводит к тому, что одна из контролирующих инстанций для дополнительного контроля и проверки требует от дочернего предприятия предоставление отчетных документов, запрашиваемых другой инстанцией.
Также проблемой является отсутствие стандартизированных для всей интегрированной структуры форм отчетности. Характерным примером, объединившим обе проблемы данной группы, является предоставление в ГК «Ростех» и АО «ОПК» одной унифицированной ежегодной формы отчетности по имущественному комплексу ВНИИ «Вега», а в Концерн другой - чуть менее информативной. При том что первая форма отчетности, направляемая в ГК «Ростех» и АО «ОПК», для дополнительного контроля должна быть продублирована и в Концерн.
5. Усиление односторонней связи. Дочерние предприятия и корпоративный центр регулярно обмениваются информацией: первые направляют на согласование планы, отчитываются о результатах деятельности, корпоративный центр выдает предписания, спускает регламенты, проводит консолидацию. В нашем случае наблюдаются участившиеся случаи односторонней коммуникации с «глухими» контролирующими инстанциями. Примером тому являются еженедельные мониторинга деятельности предприятий, входящих в холдинговую компанию АО «ОПК», оценка их текущего финансового состояния и другие подобные отчеты, которые, на наш взгляд, были инициированы как «отчетность ради отчетности».
Как уже упоминалось, стремление корпоративного центра держать под своим влиянием как можно большее количество процессов дочерних предприятий предполагает действие корпоративного центра в рамках модели «Оператор». В нашем же случае с учетом вертикали управления можно утверждать, что имеет место модель управления «Иерархический оператор», которая по жесткости контроля превосходит модель «Оператор». Данный термин, предложенный в статье Т.В. Светник и Е.М. Ро-манюк «Методические вопросы организации взаимодействия корпоративного центра и дочерних компаний» [4], наиболее точно, на наш взгляд, отражает сущность корпоративного управления в многоуровневой интегрированной структуре.
Все это приводит к тому, что многие руководители в корпоративных центрах концентрируют в своих руках функции, которые эффективно бы реализовались в дочернем предприятии или вообще могли быть исключены. В некоторых работах, посвященных распределению функций управления, предполагается, что это делается руководителями с целью расширения штата подчиненных сотрудников, с замыканием на себе множества выполняемых задач, что повышает их статус и роль в компании [1]. Так это или нет в нашем конкретном случае - неизвестно, но очевидно, что расширение контрольных функций неизбежно приведет к кризису бюрократизации в интегрированной структуре.
В свою очередь, бюрократизация, являясь необходимым условием сохранения контроля и управляемости в интегрированной структуре, негативно сказывается на скорости принятия управленческих решений. В упомянутом выше исследовании КРМО наиболее распространенной проблемой корпоративного центра является длительная процедура выработки и принятия решений. Примерно 49 % респондентов назвали данную область наиболее значимой. Актуальность проблемы длительности выработки решений возрастает с увеличением размера холдинга: чем больше холдинг, тем чаще респонденты отмечают ее в качестве значимой [3].
Вывод КРМв подтверждает и ГК «Ростех», указывающая в своей «Стратегии развития до 2020 года», что существование «...дисбаланса полномочий и ответственности в Корпорации, которые приводят к бюрократизации и задержкам в принятии управленческих решений на уровне холдинговых компаний и организаций» препятствует дальнейшему развитию Корпорации [6].
Стоит отметить, что за рубежом уже несколько десятилетий у большинства менеджеров доминирует мнение, что жесткие контрольно-аналитические функции корпоративных центров имеют все меньше смысла в эпоху быстро изменяющихся технологий и рынков, а информационные технологии и аутсорсинг сделали функции централизованной поддержки излишними [5]. Лучше иметь минимальный корпоративный центр, присматривающий за корпоративным управлением, устанавливающий правильные цели, измерители и вознаграждения - и затем уходящий в сторону (т.е. действующий в рамках моделей «Стратегический архитектор» или «Стратегический контролер», а не в рамках модели «Оператор», стремясь к усилению своего организационного и управленческого влияния).
Подтверждением смягчения контрольно аналитических функций корпоративными центрами иностранных компаний является сравнительно недавнее исследование Boston Consulting Group [9]. В рамках данного исследования были опрошены руководители различного уровня примерно 150 интегрированных структур (из различных отраслей промышленности и регионов, с суммарной выручкой порядка 23 млрд. евро), которым предлагалось ранжировать 5 агрегированных показателей (шкала от 1 до 5 в зависимости от значимости) по степени влияния на увеличение стоимости их интегрированной структуры. При средней оценке 3,5 агрегированный показатель «оперативное вмешательство корпоративного центра в деятельность дочерних предприятий» (данный укрупненный показатель включает в себя: бюджетирование и мониторинг деятельности дочерних предприятий, большую роль корпоративного центра в одобрении различных решений дочерних предприятий и т.п.) занял предпоследнее место с оценкой равной 3,2. Наиболее значимыми показателями для современных руководителей интегрированных структур являются «финансовые преимущества» и «стратегическое развитие», получившие 4,1 и 3,8 баллов соответственно.
Стоит обратить внимание, что уменьшение контрольных механизмов за рубежом проходит на фоне усложнения интегрированных структур. Как показали исследования, с 1955 г. организационные структуры холдинговых компаний в целом усложнились в 35 раз [10].
Учитывая вышесказанное, отметим, что рационализация контрольно-аналитических функций интегрированной структуры, частью которой является ВНИИ «Вега», приведет к уменьшению бюрократизации и, как следствие, частичному устранению дисбаланса функций между корпоративным центром и дочерней организацией. Для этого необходимо сделать следующее.
1. Оценить эффективность контрольных механизмов. При этом необходимо, во-первых, провести независимую экспертизу системы внутренних контролей, во-вторых, полезно регулярно проводить опрос дочерних предприятий о том, как они воспринимают контрольные процедуры корпоративного центра и контролирующих инстанций, отзывы менеджеров дочерних предприятий должны быть конфиденциальными и направляться непосредственно генеральному директору и/или совету директоров вышестоящих инстанций.
2. Четко упорядочить и регламентировать процесс сбора и предоставления отчетности. Минимизировать разовые запросы и необоснованное вмешательство, что проявляется в ответах на вопрос: кто, кому, какую информацию и в какие сроки предоставляет? Формализация контрольных механизмов и решений позволит четко определить полномочия дочерних предприятий и степень их автономности.
3. Полностью отказаться от того или иного инструмента контроля или значительно упростить его. Огромное количество отчетных документов нивелируют преимущества от вхождения дочернего предприятия в интегрированную структуру. Выполнением контрольно-аналитических функций на предприятии вынуждены заниматься около 20 человек, увеличивая накладные расходы, отвлекаясь от выполнения основных функций. По нашим подсчетам, отказ от значительной части
отчетности, регламентированной свыше, позволит ВНИИ «Вега» экономить порядка 4 млн р. в год, что сопоставимо с половиной чистой прибыли, полученной предприятием в 2015 г. Отсюда следует, что упрощение контрольных функций приведет к значительной экономии в рамках всей интегрированной структуры.
ЛИТЕРАТУРА
1. Богатина, Е.М. Алгоритм распределения функций управления между корпоративным центром и бизнес-единицами в интегрированных структурах [Текст] / Е.М. Богатина // Креативная экономика. - 2012. - № 5. - С. 90-95.
2. Лейкин, Д. Корпоративный центр: ключевые вопросы управления группой компаний [Текст]/ Д. Лейкин. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 96 с.
3. Роль корпоративного центра в российских холдингах: результаты исследования / KPMG. - Электронный журнал, 2008. URL: http://www.kpmg.ru/russian/supl/ publications/ surveys/R 12.pdf
4. Светник, T.B. Методические вопросы организации взаимодействия корпоративного центра и дочерних компаний [Текст] / Т.В. Светник, Е.М. Романюк / / Известия ИГЭА. - 2010. - № 1. - С. 80-85.
5. Стратегии, которые работают: подход BCG [Текст]: сб. ст.: пер. с англ. / сост. К. Штерн, Дж. Сток-мл.; под. общ. ред. И.В. Лазуновой. - М.: Манн, Иванов и Фер-бер, 2005. - 496 с.
6. Стратегия развития ГК «Ростех» на период до 2020 года (в редакции от 05.04.2013) / сайт ГК «Ростех». URL: http://rostec.ru/content/íiles/reports/Strategia% 20razvitiya.pdf
7. Тетерятников, К.С. Корпоративный центр интегрированной предпринимательской структуры: проблемы взаимодействия с дочерними и зависимыми обществами [Текст] /К.С. Тетерятников / / Российский экономический интернет-журнал. - 2011. - № 1.-С. 282-287.
8. Фут, Н. Роль корпоративного центра [Текст]/ Н. Фут, Д. Хэнсли, М. Лэнд-сберг, Р. Моррисон // Вестник McKinsey. - 2003. - № 1. - С. 49-75.
9. Kruhler, М. First, do no harm. How to be a good corporate parent / M. Kruhler, U.Pidun, H.Rubner // BCG Report. - March 2012.
10. Morieux, Y. Six simple rules: how to manage complexity without getting complicated / Y. Morieux, P. Tollman. - BCG. - 2014. - 221 p.
REFERENCES
1. Bogatina E.M. Algoritm raspredelenija funkcij upravlenija mezhdu korpora-tivnym centrom i biznes-edinicami v integrirovannyh strukturah [Algorithm for the distribution of management functions between the corporate centre and business units in integrated structures] Kreativnaya ekonomika, 2012, No. 5, pp. 90-95 (Russian).
2. Leikin D. Korporativnyy tsentr: klyuchevye voprosy upravleniya gruppoy kom-paniy [Corporate center: key management group of companies], Moscow, 2010, 96 pp. (Russian).
3. Rol' korporativnogo tsentra v rossiyskikh kholdingakh: rezul'taty issledovaniya [The role of the corporate centre in the Russian holdings: the results of the study / KPMG], Electronic journal 2008,. URL: http://www.kpmg.ru/russian/supl/ publications/surveys/R 12.pdf
4. Svetnik T.V., Romanyuk E.M. Metodicheskie voprosy organizatsii vzaimodeystvi-ya korporativnogo tsentra i dochernikh kompaniy [Methodological issues of organization of interaction between the corporate centre and subsidiary companies] Izvestiya IGEA, 2010, No 1, pp. 80-85 (Russian).
5. Strategii, kotoiye rabotayut: podkhod BCG [Strategies that work: BCG approach: collection of articles] Sb. st.: per. s angl., 2005, 496 pp. (Russian).
6. Strategiya razvitiya GK «Rostekh» na period do 2020 goda (v redaktsii ot 05.04.2013) [Strategy of development GK "rostec" for the period till 2020 (version of 05.04.2013)] website of GK "rostec". URL: http://rostec.ru/content/files/reports/ Str a te gia%2 0 razvitiya .pdf
7. Teteriatnikov K.S. Korporativnyy tsentr integrirovannoy predprinimatel'skoy struktuiy: problemy vzaimodeystviya s dochernimi i zavisimymi obshchestvami [Corporate centre integrated business structure: problems of interaction with subsidiaries and dependent companies] Rossiyskiy ekonomicheskiy internet-zhurnal, 2011, No 1, pp. 282-287 (Russian).
8. Fut N., Hensle D., Landsberg M., Morrison R. Rol' korporativnogo tsentra [The role of the corporate center] Vestnik McKinsey, 2003, No 1, pp. 49-75.
9. Kruhler M., Pidun U., Rubner H. First, do no harm. How to be a good parent / the beg report, 2012.
10. Morieux Y., Tollman P. Six simple rules: how to manage complexity is not complicated, 2014, 221 pp.
