CC BY
81
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
АЛГОРИТМ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В.Н. Пащенко,
аспирант кафедры финансов, анализа и учета Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета
drums29@mail.ru
В статье рассматриваются вопросы, связанные с управлением развитием строительной организации в целом и ее элементами. Предложен алгоритм управления, основанный на процессе разработки и реализации запланированного инвестиционного потенциала. Изменение его фактического уровня предлагается рассматривать как управление развитием инвестиционного потенциала.
Ключевые слова: развитие организации, управление развитием, инвестиционный потенциал, строительная организация, алгоритм управления
УДК 338.45:69; ББК У65
В современных условиях глобализации рынков, быстрого изменения потребительских предпочтений, нарастающих темпов информационных изменений особое значение приобретает управление развитием предприятий как основных, активных участников этих процессов.
Анализ научной литературы [3, 6, 8, 9, 10 и др.] позволил выявить основные подходы к определению сущности термина «развитие организации». В самом общем смысле это понятие определено как процесс позитивных качественных изменений в ней. Другими словами, развитие организации — это необратимое закономерное изменение организации во времени. В результате развития возникает новое качественное состояние организации [10]. Общая теория развития организации может быть использована применительно к развитию такого ее элемента как инвестиционный потенциал.
Развитие инвестиционного потенциала строительной организации требует длительной и целенаправленной работы всего коллектива, при этом одинаково важно предварительное планирование развивающих изменений, их социально-психологическая и организационная подготовка и оценка результатов, что определяет необходимость разработки алгоритма управления развитием инвестиционного потенциала. Исследование вопросов формирования и управления развитием различных потенциалов организации и их составляющих [4, 5, 7, 10 и др.], позволило предложить следующий алгоритм, в основе которого лежит процесс разработки и реализации запланированных развивающих изменений уровня развития инвестиционного потенциала строительной организации (рис. 1).
Предполагаемое изменение фактического уровня инвестиционного потенциала строительной организации предлагается рассматривать как управление развитием инвестиционного потенциала. Очевидно, что развитие имеет место только тогда, когда будущий уровень инвестиционного потенциала качественным образом отличается от его текущего уровня.
Первый этап начинается с определения стратегических задач развития инвестиционного потенциала строительной организации. Оценки инвестиционного потенциала строительной организации за прошедшие периоды и прогнозирования инвес-
тиционного потенциала строительной организации на период реализации стратегии развития инвестиционного потенциала, т.е. с выявления причин необходимых преобразований.
Цели и задачи становятся значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и задач и в какой мере они отражают ценности руководства и реалии фирмы. В отличие от целей, которые выражают стремление работать в определенном направлении, задачи представляют собой количественно измеряемые рубежи. Определение стратегических задач жизненно необходимо для принятия решений, определяющих развитие инвестиционного потенциала. Чем эффективнее организация собирает, перерабатывает и использует информацию в процессе принятия решений, тем выше будет ее конкурентоспособность.
Развитие инвестиционного потенциала — долгосрочный процесс качественных изменений организации и для того, чтобы исследовать его, необходимы данные о состоянии фирмы за предыдущие периоды. Поскольку будущее состояние инвестиционного потенциала организации определенным образом зависит от его прошлого, информацию о предшествующих периодах развития целесообразно тщательно анализировать. Информацию о прошлом и текущем состоянии инвестиционного потенциала организации можно получить на основе оценки количественных и качественных показателей, характеризующих состояние частных потенциалов, формирующих совокупный инвестиционный потенциал строительной организации.
На основе анализа инвестиционного развития в предыдущих периодах определяются причины несоответствия текущего состояния инвестиционного потенциала организации требованиям внешней среды, формируется информация о возможностях и проблемах его дальнейшего развития (анализ и оценка внутренней среды).
© ПСЭ, 2010
23 1
Этап I ИПі
Этап II ИПі
Этап III ИПі
Этап IV ИП2
Этап V ИП2
1. Определение стратегических задач развития инвестиционного потенциала строительной организации
2. Оценка инвестиционного потенциала строительной организации за прошедшие периоды
3. Прогнозирование инвестиционного потенциала строительной организации на период реализации стратегии
4. Разработка приоритетных направлений развития инвестиционного потенциала строительной организации
7. Разработка стратегии развития инвестиционного потенциала строительной организации
8. Выработка развивающих изменений инвестиционного потенциала строительной организации
9. Реализация стратегии развития инвестиционного потенциала строительной организации через проведение запланированных развивающих изменений
10. Оценка инвестиционного потенциала строительной организации после осуществления запланированных
развивающих изменений +
11. Сравнение фактического значения инвестиционного потенциала строительной организации (ИПф) с его планируемым значением (ИПпл) на тот же период
Нет
У
-V
\
5. Выбор наилучшего направления развития инвестиционного потенциала строительной организации
/
\
Рис. 1. Алгоритм управления развитием инвестиционного потенциала строительной организации
Вопрос оценки состояния инвестиционного потенциала организаций во многом определяется составом частных потенциалов наиболее подверженных запланированным изменениям. Автор разделяет позицию коллектива авторов [7] и предлагает перечень частных потенциалов, состоящий из производственного, финансового, интеллектуального и инновационного потенциала.
После определения системы показателей, характеризующих состояние инвестиционного потенциала строительной организации, рассчитывается его текущее (фактическое) состояние (ИП1). Затем проводится расчет интегрального показателя оценки уровня (состояния) инвестиционного потенциала строительной организации. Полученное значение показателя будет являться базой для оценки уровня использования инвестиционного потенциала.
Получение интегрального показателя комплексной оценки инвестиционного потенциала даёт возможность управления инвестиционным потенциалом на основе данных его мониторинга. У этого показателя нет качественной характеристики. Он характеризует динамику изменения потенциала организации и имеет смысл при сравнении с уровнями, достигнутыми в предшествующих периодах. Количественная оценка инвестиционного потенциала строительной организации представляет интерес и с точки зрения оценки влияния внешних факторов. Наиболее значимым фактором, оказывающим влияние на инвестиционный потенциал организации, является инвестиционный потенциал региона.
Инвестиционно-строительная сфера Российской Федерации носит ярко выраженный региональный, «кластерный характер» по распределению ресурсов, структуре и типу контрактных отношений, системе взаимодействия с исполнительной властью, наличию элементов инфраструктуры. Нужно понимать, что инвестиционно-строительный комплекс как целостная экономическая система существует только на уровне региона [1].
Основная задача регионального органа управления при разработке стратегии и тактики развития региона в современных условиях — это создание режима наибольшего благоприятствования процессу формирования, развития и функционирования региональных товарных рынков, основанных на учете как федерального хозяйственного права, так и всей совокупности региональных особенностей (демографических, социальных, экономических и экологических).
Применительно к строительству региона это может означать: активное влияние на процесс формирования производственной и социальной инфраструктуры региона; формирование и жесткое проведение в жизнь региональной экологической политики; регулирующее влияние на экономическую политику естественных монополий, функционирующих на территории региона, с целью ограничить всеми доступными средствами их возможности по необоснованному поднятию цен на базовые производственные ресурсы (энергетические, водные, услуги железнодорожного транспорта и др.); формирование и проведение активной градостроительной политики в регионе; создание благоприятных условий для формирования регионального строительного комплекса, его состава и структуры как технологической, так и по формам собственности на средства производства; активное формирование инвестиционной политики на территории региона [2].
Оценка влияния и определение тесноты связи между инвестиционными потенциалами региона и организации позволяет прогнозировать инвестиционный потенциал строительной организации на период реализации стратегии его развития.
Определив стратегические задачи, организация может переходить ко второму этапу, целью которого является выбор стратегической альтернативы развития, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
Традиционно перед организацией стоят четыре стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение или сочетание этих трех стратегий. Несмотря на то, что имеется множество вариантов каждой из альтернатив, представляется целесообразным сосредоточить внимание на выборе общего направления развития.
Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей «от достигнутого» с учетом инфляции. Организации выбирают
данное направление, как самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста считается вторым по популярности направлением развития. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста. На сегодняшний день наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в предыдущем периоде. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.
Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Для того, чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.
Опираясь на результаты изучения имеющихся альтернатив, на третьем этапе необходимо уточнить миссию и определить стратегию развития строительной организации.
На разных этапах жизненного цикла организации присущи свои целевые установки и набор стратегий, выбор которых ограничивается потенциалом организационных элементов и их текущим состоянием. Если на этапе роста основной задачей строительной организации является выход на рынок и наращивание производственного потенциала, то уже на этапе зрелости предпочтение отдается оптимизации организационной структуры, активному развитию и внедрению новых технологий производства и т.д. [4].
В зависимости от стадии жизненного цикла строительной организации распределяются приоритеты изменения того или иного частного потенциала, что проявляется в качественном изменении состояния инвестиционного потенциала организации. Будущее состояние инвестиционного потенциала строительной организации полностью зависит от целей и стратегии его развития, определяется системой частных показателей, планируемые значения которых устанавливаются расчетным путем. Итогом третьего этапа является выработанный комплекс мероприятий развития инвестиционного потенциала, который способствует наиболее успешному внедрению стратегии развития, т.е. достижению стратегических целей организации.
Проведение запланированных изменений изучается и совершенствуется на протяжении длительного периода времени. Из всей совокупности процессов, обеспечивающих управление развитием организации, наиболее исследована область проведения запланированных изменений.
Основная задача развития — обеспечение гармоничного изменения взаимосвязанных элементов строительной организации. На данном этапе происходит процесс изменения состояния инвестиционного потенциала строительной организации. Во избежание непропорциональности программа развития должна содержать комплекс мероприятий для каждого частного потенциала совокупного инвестиционного потенциала по достижению целей управления. Результатом четвертого этапа является переход инвестиционного потенциала строительной организации в новое состояние (ИП2).
После реализации запланированных изменений на данном этапе происходит оценка достигнутых результатов. С этой целью определяется фактическое состояние инвестиционного потенциала по частным потенциалам и рассчитывается интегральный показатель. Полученные значения показателей
сопоставляются с плановыми (желаемыми, нормативными) значениями.
Если полученное отклонение существенно превышает установленные в компании пределы, то проводится идентификация и анализ причин отклонений. На основании сделанных выводов разрабатываются корректирующие мероприятия, которые реализуются на следующих циклах развития организации. Если ли отклонения не выявлены или они незначительны, то принимается решение о завершении выполнения программы.
Эффективность стратегии развития прямо связана с рациональным управлением внутренними факторами. Количественная оценка инвестиционного потенциала организации при реализации стратегии развития должна быть выше его прогнозного значения, рассчитанного по оптимистичному сценарию. Прирост или обеспечение оптимального уровня инвестиционного потенциала в результате реализации разработанной стратегии развития по сравнению с его прогнозным значением выступает в качестве основного критерия её эффективности.
Литература
1. Асаул А.Н., Иванов С.Н. Снижение трансакционных затрат в строительстве за счет оптимизации информационного пространства. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. — 300 с.
2. Асаул А.Н. Феномен инвестиционно-строительного комплекса в рыночной экономике. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. — 382 с.
3. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — СПб, Питер, 2006. — 864 с.
4. Зоткина Н.С., Яблочкина Е.А., Власенко С.В. Формирование механизма управления экономическим потенциалом строительного предприятия. — Тюмень, 2008. — 148 с.
5. Князев С.Я. Формирование эффективной системы управления производственно-экономическим потенциалом строительных организаций региона: Автореф. дисс. ... канд.экон.наук — СПб., 2009. — 19 с.
6. Лафта Дж. Теория организации — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 416 с.
7. Методика оценки инвестиционного потенциала строительного предприятия / Е.Г. Мальцева и др. — Тюмень: Изд-во ТГНГУ 2008. — 115 с.
8. Месхон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 704 с.
9. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — изд. 4, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 480 с.
10. Саута Н.С., Чикишева Н.М. К вопросу об управлении организационным развитием предприятия // Современные проблемы менеджмента: сборник материалов открытой научно-практической конференции. — Тюмень, 2005. — С. 273-278.
формирование подсистем управления на основе взаимосвязей управленческих решений
В.Ю. Григорьев,
соискатель кафедры экономической кибернетики и экономико-математических методов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, кандидат экономических наук
salinatanya@mail.ru
Статья посвящена решению проблемы формирования подсистем управления на основе взаимосвязей между сотрудниками компании. Представлено содержание централизованной и децентрализованной систем принятия решений. При децентрализованном процессе принятия решений осуществлен обзор координационных концепций.
Ключевые слова: управленческие решения, управление, организация
УДК 338.24; ББК 60.55
Проблемы формирования подсистем управления компанией могут быть разрешены при однозначном определении типов взаимосвязей между деятельностью исполнителей, поскольку взаимосвязи требуют координационных мероприятий, характер и наполнение которых зависят от типа взаимосвязей управленческих решений.
Взаимосвязи между областями принятия решений могут восходить к четырем типам корреляционных взаимосвязей: ограничений, результатов, рисков и оценок [1].
Взаимосвязь ограничений между двумя областями принятия решений наблюдается в тех случаях, когда возможные значения целевой функции одной из областей принятия решений зависят от того, какие значения принимает целевая функция другой области. Проследим этот тип взаимосвязи на следующих примерах:
— какое количество продукта будет продано, зависит от того, какое количество продукта было произведено;
— максимальное количество конечного продукта, которое будет произведено, может зависеть от того, какое количество полуфабриката было произведено;
— определенные ресурсы (машино-часы, капитал, сырье) имеются в распоряжении лишь в ограниченном количестве (проблема распределения). Если эти ресурсы используются в одном секторе, значит, в другом они перестают быть доступными: за счет чего число возможных альтернатив в этой области ограничивается.
При взаимосвязи ограничений возникает следующая координационная проблема: меры, которые могут быть приняты в секторе А, зависят от того, какие меры были приняты в секторе В. При планировании мер в сегменте В следует учитывать данную взаимосвязь. Этого можно добиться в результате синхронизации мер, принимаемых в обоих секторах и их взаимного согласования [2].
Взаимосвязь результатов между областями принятия решений имеет место в случае, когда меры, принимаемые в одной области, влияют на результаты деятельности компании в целом, зависит от того, какие меры принимаются в другой области. Таким образом, совокупный результат получается не за счет сложения результатов отдельных мероприятий, а за счет определения совокупности мер, принимаемых в обеих областях. Продемонстрируем это на примере:
