CC BY
336
5. Библиотека нефинансовых отчетов РСПП [Электронный доступ] — http://xn--o1aabe.xn--p1ai/simplepage/157 (http://pcnn. рф^тр!ераде/157)
6. Kleine A., Hauff M. (2009) «Sustainability-Driven Implementation of Corporate Social Responsibility: Application of the Integrative Sustainability Triangle», Journal of Business Ethics, 85: 517-533.
7. См. Figure 5. Overview of the six criteria of corporate sustainability — Dyllick, T. and K. Hockerts: 2002, ‘Beyond the Business Case for Corporate Sustainability’, Business Strategy and the Environment 11, 130-141.
8. «Устойчивый бизнес»: экспертный деловой журнал в области корпоративной социально ответственности и устойчивого развития. Каталог нефинансовой отчетности [Электронный доступ] — http://www.csrjournal.com/liveexperience/socreports/
актуальные аспекты управления затратами на промышленных предприятиях в современных условиях рыночной экономики
Н.В. Войтоловский,
заведующий кафедрой экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук, профессор tan.kub@mail.ru
В.Д. Морозова,
профессор кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук
М.В. Таныгина,
стажер кафедры экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук
В статье рассматриваются вопросы совершенствования системы управления затратами производства с учетом особенностей конкурентной борьбы и международных интеграционных процессов. Выделяется значимость подготовительного этапа при создании подразделения контроллинга, влияющего на деятельность предприятия, который позволяет определить «болевые точки» в работе экономического субъекта.
Ключевые слова: управление затратами, промышленное предприятие, контроллинг
УДК 657 ББК 65.052+65.053
В настоящий период времени наблюдается значительная тенденция к увеличению величины затрат промышленного предприятия. Это связано, прежде всего, с ростом стоимости материалов, полуфабрикатов, электроэнергии и топлива, а также с увеличением процентных ставок по краткосрочным и долгосрочным кредитам. Кроме того, наблюдается и рост прочих расходов. При этом развитие рыночных отношений определяет необходимость совершенствования системы управления затратами производства с учетом особенностей конкурентной борьбы и международных интеграционных процессов. Таким образом, грамотное управление расходами промышленного предприятия дает возможность повысить конкурентоспособность, увеличить прибыль, а, следовательно, и рентабельность всей финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта.
При этом следует уточнить, что понятия «затраты» и «расходы» имеют принципиальные отличия. Экономическая категория «затраты», как правило, применяется в управленческих целях и связана с приобретением и использованием материальных и нематериальных ресурсов в производстве.
Что касается категории «расходы», то она регламентируется непосредственно законодательными и нормативными документами. После определения выручки от реализации продукции (товаров, работ и услуг) часть затрат переходит в категорию «расходы». Расходы предприятия должны быть документально подтвержденными и экономически обосно-1 94
ванными, а кроме того соответствовать принципам делового оборота. Однако расходами могут быть также затраты, которые не связаны с получением дохода, например, штрафы и неустойки по хозяйственным договорам, расходы по законсервированному имуществу и др. Такие расходы принято называть прочими.
Что касается развития теории и методологии управления затратами, то данному вопросу посвящено значительное количество публикаций и научных статей. На практике же очень многие промышленные предприятия сталкиваются с определенными сложностями в решении различных проблем управления, что не дает возможности сформировать эффективную систему управления издержками производства.
Учитывая накопленный зарубежный и российский опыт управления затратами, можно выделить основные проблемы, связанные с совершенствованием данной системы управления. Первая проблема связана непосредственно с многообразием различных видов расходов, поэтому требуется дополнительное изучение их классификационных особенностей для дальнейшего обобщения, с целью оптимизации постановки управленческого учета. Вторая проблема заключается непосредственно в изменениях состава самих затрат, т.е. ее можно охарактеризовать понятием «динамизм затрат». Следующая проблема до сих пор остается не до конца решенной, т.к. заключается в сложности, а порой даже в невозможности точного измерения состава затрат,
что оказывает существенное влияние и на трудности осуществления учетных операций. Но, и последняя проблема, которая имеет место в системе управления затратами, определяется неоднозначным влиянием затрат на финансовый результат экономического субъекта в целом.
В связи с этим управление затратами требует дополнительных исследований и разработок, направленных на преодоление выше обозначенных проблем.
Следует отметить, что под управлением затратами на предприятиях принято понимать комплекс всех функций управления, обеспечивающих эффективное использование различных видов производственных ресурсов, которые необходимы для успешного функционирования промышленного предприятия. Подобные функции и их характеристики, относительно управления затратами, представлены в табл.1.
Таблица 1
Основные функции управления затратами и их краткая характеристика
Производство
Функция управления затратами Краткая характеристика
Планирование и прогнозирование затрат Различают стратегическое и оперативное планирование и прогнозирование
Организация управления затратами Определяет центры ответственности, документооборот и информационные потоки
Регулирование и координация Предоставляет возможность определить различные отклонения между плановыми и фактическими результатами, принять срочные оперативные решения
Стимулирование и активизация Оказание воздействий на участников производственного цикла для достижения показателей, определенных плановыми заданиями
Учет Подготовка информации для принятия управленческих решений
Анализ Проведение оценки эффективности использования различных производственных затрат, формирование аналитических показателей для принятия управленческих решений и подготовки планов и бюджетов
Мониторинг и контроль Осуществление обратной связи между плановыми заданиями и фактом. Выявление отклонений от запланированных решений и показателей
зависимости от роли
В зависимости
организации
производства
В зависимости от характера выпускаемой продукции
В зависимости от характера вырабатываемой продукции
основное
вспомогательное
массовое I единичное
. ) ч
серииное
поточная
непоточная
простое
Исходя из представленной таблицы, можно сформировать основные направления совершенствования системы управления затратами предприятия. Такие направления целесообразно рассматривать с точки зрения самих функций управления.
Кроме того, немаловажное значение в совершенствовании системы управления затратами имеет непосредственно определенный тип производственной деятельности предприятия. На сегодняшний день имеются различные классификации типов и видов промышленного производства, при этом наибольшее распространение получила классификация в зависимости от решаемых производственных задач (рис.1).
Подобная классификация дает возможность рассмотреть порядок формирования себестоимости продукции, определить места возникновения затрат и их характер, а также определить влияние тех или иных затрат на расходы предприятия в целом. Учитывая рассмотренные функции управления затратами и многообразие типов промышленного производства следует сделать вывод о необходимости централизации управления затратами на предприятии.
Таким образом, логично будет осуществление процесса управления затратами проводить в рамках отдельного подразделения. По сути, таким подразделением может
Рис.1. Классификация типов промышленного производства
стать подразделение контроллинга. В данном случае контроллинг рассматривается не только с точки зрения проведения контрольных мероприятий, но и с позиций помощи в обеспечении и совершенствовании всех функций управления затратами. При этом следует учитывать, что система контроллинга может как обеспечивать стратегическое развитие, так и решать оперативные задачи финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в частности, проблемы, связанные с управлением затратами.
Рассмотрим возможное решение проблемы в рамках системы контроллинга, связанной с неоднозначным влиянием затрат на финансовый результат экономического субъекта.
Изначально контроллинг развивался на основе принципов «директ-костинга», но далее он стал включать в себя и элементы «стандарт-кост» и других различных новых методов и систем управления затратами. Сейчас во внутрифирменных системах учета на предприятиях утверждается новая ориентация, в рамках которой предлагаются новые процедуры определения и регулирования производственных расходов. Основной интерес представляют следующие методы: на основе жизненного цикла выпускаемой продукции; на базе запланированных расходов; на основе затрат по отдельным процессам; на основе сравнения с лучшими финансово-экономическими показателями конкурирующих предприятий; стратегическое управление затратами. Эти методы интенсивно обсуждаются в специальной литературе и находят все более широкое применение на предприятиях, в первую очередь, на американских и японских.
При этом применение той или иной системы зависит напрямую, от поставленных целей и задач предприятия. В зависимости от выбора системы управления затратами формируется и финансовый результат, который в дальнейшем, находит отражение в отчете «О финансовых результатах», а как известно, данная форма отчетности является основой для расчета показателей рентабельности предприятия и ряда других показателей эффективности деятельности предприятия.
Таким образом, для определения той или иной системы управления затратами на предприятии еще раз подтверждается необходимость создания центрального подразделения, которое могло бы анализировать возможности применения той или иной системы, разрабатывать процедуры перехода на новые методы и методики управления затратами, т.е. осуществлять комплексное управление затратами. Следует также отметить, что в совокупности функций подразделения контроллинга можно выделить и сервисную функцию, в частности, предоставления необходимой информации для
управления и непосредственно функцию принятия решений или, точнее, методологию принятия решений и их координацию. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, отклонения, выявляемые средствами учета в разрезе его подразделений.
Управляющая функция контроллинга состоит в использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих резервов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления предприятием, и весьма важной задачей подразделения контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия. Подобное подразделение контроллинга, по нашему мнению, призвано разрабатывать и проводить следующие мероприятия:
1. Формирование стратегических планов развития промышленного предприятия.
2. Осуществление корректировок в организационной структуре хозяйствующего субъекта.
3. Определение центров ответственности, центров затрат, центров прибыли и инвестиций.
4. Формирование и оптимизация графика документооборота.
5. Осуществление взаимодействия между финансовым и управленческим учетом, создание финансовой и управленческой учетной политики.
6. Внедрение форм управленческой отчетности по центрам ответственности.
7. Создание системы бюджетирования и оперативного планирования, в том числе расходов предприятия.
8. Создание системы мотивации работников предприятия, направленной на выполнение планов и бюджетов, сокращение брака в производстве, способствующей развитию творческого подхода к выполнению определенных заданий.
9. Создание и внедрение локальных внутренних документов, таких как положение о базах распределения затрат, методики оценки незавершенного производства и т.д.
10. Совершенствование информационных систем и автоматизация предприятия.
11. Создание системы внутреннего контроля и осуществление мониторинга по различным направлениям управления затратами предприятия.
Хотя в последнем пункте основных мероприятий системы контроллинга затрат нами определено создание внутреннего контроля организации, но проводить контрольные процедуры будет целесообразно на подготовительном этапе внедрения системы контроллинга, т.к. с их помощью на подготовительном этапе можно выявить слабые и сильные стороны организации управления затратами. Проведение подготовительного этапа предоставит возможность: провести анализ смет, проверку центров затрат и ответственности; оценить синхронность расходования и поступления материальных ценностей; определить имеющиеся отклонения в показателях от нормативных, проанализировать причины этих отклонений; определить тенденции показателей во временном отрезке, а также оценить эффективность стратегического и оперативного управления центрами затрат и сметами. Подобная проверка может включать:
— оценку и анализ обоснованности используемых методов формирования смет, бюджетов, форм плановых расчетов, приемов оптимизации прибыли;
— оценку потребности в товарно-материальных ценностях;
— оценку динамики изменения цен и снижения или роста затрат из причин изменений, например, в бюджете продаж;
— анализ и оценку смет и норм расходов по видам прямых затрат в течение определенного периода времени;
— анализ изменений уровня рентабельности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, изменений объемов производства;
— анализ планируемых затрат, связанных с изменением объемов производства;
— анализ планируемых затрат, связанных общепроизводственными, общехозяйственными и вспомогательными расходами;
— анализ коммерческих расходов, связанных непосредственно с реализацией готовой продукции;
— анализ необходимых постоянных затрат и анализ методов их распределения по видам основной деятельности предприятия и др.;
Для осуществления подготовительных мероприятий создания подразделения контроллинга необходимо также изучить и проанализировать такие направления, как порядок учета фактических и плановых издержек; использование методов полного и частичного учета издержек; формирование учетных показателей затрат по процессам и на базе целевых норм и нормативов.
Мы остановимся лишь на основных недостатках и положительных моментах каждого из них. При анализе учета фактических и плановых издержек наибольший интерес представляет расчет плановых издержек. Хотя учет фактических издержек является основой для формирования итоговой калькуляции за определенный период времени, но в полном объеме он не может удовлетворять, т.к. не обладает необходимыми информационными свойствами для осуществления контроля и оценки эффективности управления затратами.
Этому служат нормативные издержки. Данные об усредненных издержках берут вместо данных о фактических издержках, чтобы упростить и ускорить процедуры учета.
Таким образом, сглаживаются колебания значений фактических издержек предприятия по периодам деятельности и уравновешивается влияние случайных факторов. Одновременно рассчитываются и фактические издержки за отчетный период. Так выявляются и анализируются причины отклонения величины фактических издержек от расчетных показателей. С учетом результатов анализа разрабатываются плановые нормы и нормативы. Такой подход, на первый взгляд, кажется не лишенным смысла. Но, поскольку оба метода учета построены на фактических данных прошедших периодов, в итоге сопоставления результатов выявляются только отклонения издержек в каждом периоде от средней величины. Поэтому невозможно отследить влияние долгосрочных (а в условиях нашей экономики постоянно имеющихся) негативных факторов на величину издержек. Подобные факторы выявляются при помощи расчета плановых издержек в будущем периоде времени и сравнения их впоследствии с фактическими показателями за этот период. По результатам сопоставления плановых и фактических издержек анализируют возможные расхождения их величин.
Анализ выявленных отклонений может способствовать выявлению упущений в управлении затратами, которые будут впоследствии учтены в работе подразделения системы контроллинга.
Подготовительный этап является необходимым при создании подразделения контроллига, и чем более подробно будет проведен анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность предприятия, тем более точно будут определены «болевые точки» в работе экономичес-
1 96
кого субъекта и спланирована работа данного подразделе- финансово-хозяйственной деятельности организации, и,
ния. Формирование системы контроллинга затрат требует следовательно, детальной проработки различных направ-
высококвалифицированного подхода, охвата всех сторон лений совершенствования данной системы.
Литература
1. Анзельм С.В., Войтоловский Н.В., Пименова А.Л. Методические подходы к оказанию консалтинговых услуг в области управления основными производственными фондами малых и средних промышленных предприятиях // Вестник Российской академии естественных наук. — 2012. — №3.
2. Дырнова А.Н. Управление затратами / Нижнекамский химико-технологический институт. — Нижнекамск, 2010.
3. Мюллендорф Р., Карренбауэр М. Производственный учет. Снижение и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры: Пер. с нем. М.И. Корсакова. — М.: ЗАО «ФБК -ПРЕСС», 2001.
4. Серебренников Г.Г. Управление затратами на предприятии: учеб. пособ. — Тамбов: Изд-во Тамбов. гос. техн. ун-та, 2007.
КОНСОЛИДИРОВАННАЯ ГРУППА НАЛОГОПЛАТЕЛЬЩИКОВ -ШАГ К ФОРМАЛИЗАЦИИ ХОЛДИНГОВ
М.А. Евневич,
старший преподаватель кафедры экономики предприятия и предпринимательства
Санкт-Петербургского государственного университета, кандидат экономических наук mariaeha@gmail.com
Д.В. Ябурова,
аспирант кафедры экономики предприятия и предпринимательства Санкт-Петербургского государственного университета
d.yaburova@gmail.com
В статье рассматривается развитие холдингового законодательства в России с учетом нововведений в Налоговом Кодексе. Раскрыта антиоффшорная направленность нововведений и особый контроль внутрихолдинговых сделок.
Ключевые слова: холдинг, налогообложение, консолидированная группа налогоплательщиков, взаимозависимые лица, налог на прибыль, оффшор.
УДК 336.2, 336.02 ББК 65.05
Эволюция экономических и юридических представлений о холдингах в России идёт параллельными путями. В течение многих лет развития рыночной экономики в современной России наблюдается масса расхождений между экономическими реалиями и юридическим регулированием различных аспектов хозяйственной деятельности.
Одно из таких расхождений касается регулирования деятельности объединений предприятий, в частности второй стадии (по классификации И.П. Бойко [1]). Укрупнённые экономические субъекты, представляющие собой объединения ряда предприятий в общий отраслевой комплекс, как мезо-уровень регулирования в экономике, существовали ещё при плановом хозяйстве в Советском Союзе. Состав этих объединений был чётко закреплён и их границы были прозрачны как для макро-регулятора (государства), так и для оперативных управляющих. В современной России объединения предприятий де-факто существуют, а де-юре никак не закреплены законодательно.
На данный момент в стране существуют сотни тысяч крупных, мелких и средних объединений предприятий, представляющих собой как холдинго-подобные (второй стадии), так и договорные (первой стадии) структуры. Такие структуры считаются холдингами и действуют под единым хозяйственным управлением или определяются политикой собственников данных объединений. Такие объединения для широких масс населения и для своих сотрудников могут позиционироваться и как единые группы компаний, или
как несвязанные друг с другом хозяйствующие субъекты. Для государственных регуляторов большинство подобных объединений юрлиц или предприятий предпочитают являть себя отдельными компаниями, что, как правило, даёт этим юрлицам возможности по дополнительной налоговой оптимизации. А для руководящего состава и собственников объединений предприятий-юрлиц не является секретом, что на самом деле управление консолидировано.
Основная зона, где отсутствие формальных холдингов бьёт по экономическим интересам государства, — это налогообложение. Не случайно, что первые за много лет серьёзные попытки формализовать отношения частных предприятий-юрлиц внутри холдинга были предприняты как раз в налоговом законодательстве. Такое активное регулирование способно реализовать такие цели государства как сбор налогов в размере, обеспечивающем минимально необходимый объём государственного потребления и рациональный объем социальных расходов, стабилизация, рост ВВП и т.д. [2].
Принятие нового раздела Налогового кодекса РФ — Раздел V «Взаимозависимые лица. Общие Положения о ценах и налогообложении по сути обязывает как жесткие субординированные холдинги, так и распределённые, основанные на неформальных и личных связях, группы компаний контролировать совместно уплачиваемые ими суммы налогов, в частности, налога на прибыль.
Впервые холдинговые концепции в российском праве появились в конце XIX и начале XX века, это были картели,
