CC BY
85
Активно - оперативная адаптивность системы управления как фактор обеспечения выживаемости и повышения жизнеспособности предприятия
Ю.А. Богопольский
Факультет менеджмента, экономики и права МГТУ, кафедра менеджмента и маркетинга
Аннотация. В данной работе рассматривается один из наиболее значимых аспектов управления предприятием - обеспечение живучести. Отсутствие живучести организации - это следствие рассогласования ее выходов (как системы) и входов внешней среды (как надсистемы). В результате такого рассогласования экономическая организация перестает удовлетворять потребности общества, становится общественно бесполезной и распадается. В статье предпринята попытка приблизиться к решению этой проблемы: определена соотносимость и взаимозависимость понятий выживаемость, живучесть и конкурентоспособность; рассмотрена среда функционирования организации как главный фактор, ограничивающий ее живучесть; определён основополагающий фактор, обеспечивающий живучесть - адаптация к среде функционирования; выделена активно-оперативная адаптивность как свойство системы управления организации, способное обеспечить выживание предприятий, функционирующих в условиях интенсивно развивающихся рыночных отношений.
1. Введение
Характер перемен в российской экономике далеко не всегда соответствует критериям научности и достижениям организационной науки. Это приводит к недоиспользованию потенциальных возможностей предприятия. Организация живет до тех пор, пока надсистема позволяет ей жить. Другими словами, пока организация удовлетворяет определенные потребности общества, она живет. Как только организация перестает это делать, она перестает существовать, распадаясь на элементарные частицы - людей.
Организации всегда испытывают большие трудности в периоды крупных изменений во внешней среде. Предприятия, которые сегодня функционируют, можно разделить на три группы: 1) предприятия, спроектированные для работы в условиях централизованной экономики; 2) предприятия, возникшие хаотично, без какого-либо проектирования. Создатели этих предприятий руководствовались при этом исключительно "здравым смыслом", который не основан на профессиональных управленческих знаниях; 3) предприятия, спроектированные для работы в рыночных условиях. Число таких предприятий ничтожно мало, и ими можно пренебречь.
В результате изменения внешней среды и сохранения при этом старых методов управления организациями произошло рассогласование организации (как системы) с внешней средой (как надсистемой). Это рассогласование привело к увеличению внутриорганизационной напряженности, возникновению центробежных сил, инициирующих распад организации. На первое место выдвинулась цель "выживание" (сохранение целостности организации), предотвращение распада организации на элементы - отдельных людей. Все сказанное позволяет сделать вывод, что массовая потеря жизнеспособности российскими предприятиями произошла в результате резкого изменения характеристик внешней среды, например, снижения ее предсказуемости, а также невозможности в этих условиях применить имеющийся у руководителей опыт управления.
Автор квалифицирует выживание как крайнее состояние жизнеспособности организации. Другим (максимальным) состоянием жизнеспособности можно считать конкурентоспособность. Выдвижение цели "выживание" на первое место возможно лишь в организациях, которые находятся в предкризисном либо кризисном состоянии. На рисунке автор показал, какие цели выдвигаются на первый план в организациях в зависимости от этапа жизненного цикла этой организации.
Если организация находится в предкризисном, или в кризисном состоянии, то "дерево целей" этой организации превращается в "столб целей" с одной концентрированной целью - выживание. Выживание, как главную цель, можно охарактеризовать как стремление организации лишь к сохранению своей целостности в изменившихся условиях. Все действия оцениваются по тому, ведут ли они к сохранению целостности организации или нет. Если минимально допустимый уровень живучести
(жизнеспособности) мы определяем как выживание, то о максимальном уровне живучести говорить можно как о конкурентоспособности. В результате таких рассуждений можно выделить три уровня состояния живучести организации: первый уровень - обеспечивает выживаемость, второй уровень -обеспечивает выживаемость и формирование потенциала организационного развития, и третий уровень - обеспечивает реализацию потенциала организационного развития в виде управляемого организационного развития и конкурентоспособность организации на местном, региональном, национальном или мировом рынке.
Долгосрочные
цели____
Среднесрочные
цели____
Краткосрочные
цели____
Выживание
Кризис Предкризисное Застой Развитие состояние
Попасть в состояние, когда на первое место выдвигается цель - выживание предприятие может из-за управления, неадекватного новым условиям, т.е. некачественного управления. Перефразируя известные слова Питера Друкера, можно сказать, что не бывает фирм везучих и неудачливых, бывают фирмы хорошо и плохо управляемые. Следовательно, необходимо рассмотреть, в чем на современном этапе заключается низкое качество управления, т.к. большинство существующих предприятий страдают этим недугом. Эта ситуация может быть объяснена одной из основополагающих теорем кибернетической науки - теоремой необходимого разнообразия: для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Фирма ничего не добьется упрощёнными или слишком сложными решениями. Решать всё более сложные проблемы своего окружения организация может лишь построением всё более сложных систем управления.
Как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определённый уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии понять, что происходит вокруг, и осуществлять рациональную стратегию фирмы. В настоящее время сложность внешней среды превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство организациями, а масштабы и разнообразие деятельности некоторых фирм уже превзошли все возможности управляющих. Как разрешить конфликт между потребностью во всё большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью простоты, вытекающей из ограниченной рациональности? Можно предложить два способа: первый способ -уменьшить сложность, т.е. руководство может пойти по линии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув нестабильные сферы деятельности. Этот вариант неприемлем для большинства руководителей. Второй способ - противоположный: увеличение сложности систем управления до уровня, соответствующего условиям среды. Это можно сделать, лишь подняв способности руководителей быстро принимать сложные решения за счёт повышения квалификации.
Остановимся более подробно на рассмотрении термина "живучесть". Можно рассматривать живучесть (Острейковский, 1997) как качество системы активно (с помощью соответствующим образом организованной структуры) противостоять вредным воздействиям внешней среды за счет надежности системы в случае возникновения конфликтной ситуации между ней и другой системой. Таким образом, живучесть - это качество системы, которое совмещает в себе, наряду с надежностью, еще и внешнюю активность для ее поддержания. Это общее определение живучести (жизнеспособности) систем. Мастенбрук (Мастенбрук, 1996) рассматривает понятие жизнеспособности, имея в виду конкурентные рынки. В этих условиях жизнеспособность - это широкое понятие, подразумевающее эффективное и конкурентное функционирование, а также инновационные возможности организации, зависящее от мотивации и творческих способностей служащих различных уровней.
Конкурентное функционирование предприятия подразумевает максимальное удовлетворение этой организацией общественных потребностей. Таким образом, залог живучести организации - в
максимальном удовлетворении общественных потребностей. В случае минимального удовлетворения потребностей общества появляются проблемы с живучестью организации. Если эти проблемы не решить, организация может распасться. Таким образом, проблема выживания - это проблема балансирования на нижнем пределе удовлетворения потребностей общества. Можно разделить понятие живучести на два понятия: первое - живучесть на неконкурентных рынках; второе - живучесть на конкурентных рынках. Отличаться эти понятия будут факторами внешней среды, оказывающими ограничивающее влияние на организацию. Следовательно, предприятия, стремящиеся лишь к выживанию, неконкурентоспособны. Такие предприятия могут существовать лишь на неконкурентных или слабо конкурентных рынках. Именно такими, за редким исключением, являются рынки Мурманского региона. При этом существует тенденция к развитию рынков, а следовательно, и к развитию конкуренции. С ликвидацией ряда сдерживающих факторов эта тенденция стремительно реализуется. В этих условиях достижение цели - "выживание" резко усложнится и большинство предприятий, которые выдвигали эту цель как главную, не смогут ее реализовать и распадутся. Отсюда следует, что необходимо рассмотреть вопрос: в результате каких причин цель "выживание" выдвигается организацией на первое место. Видимо, главная причина этого явления одна: индуцированное снижение жизнеспособности, т.е. массовая потеря жизнеспособности предприятиями, вызванная переходом к рыночной экономике и усиленная открытием российского рынка для зарубежных товаров. Все сказанное позволяет сделать вывод, что главными факторами, ограничивающими живучесть организации, являются: с одной стороны - внешняя среда, с другой стороны - адаптационные возможности самой организации. Таким образом, организация и среда существуют только во взаимосопряженных состояниях.
2. Развитие активно-оперативной адаптивности системы управления функционирующей организации
Теоретики организационных систем долгое время ограничивались рассмотрением внутриорганизационной среды и среды задачи. В первом случае они обращали внимание на создание условий функционирования отдельных подразделений и воздействие на организационный климат. Во втором случае - на адаптацию организации к среде задачи и поиск рычагов воздействия на ее элементы в свою пользу. Социоэтальную среду они считали предметом изучения социологов, политэкономов, принимая ее как данную для организационного управления. Однако современные условия характеризуются новыми факторами. Произошло усиление неопределенности внешней среды: во-первых, возросло количество изменений хозяйственной жизни, во-вторых, уменьшилась предсказуемость этих изменений. Усилилось значение человеческого фактора - получила развитие концепция организационной культуры, позднее приобрел популярность подход, называемый "внутрифирменной демократией".
Рассмотрим подробнее проблему приспособления организации к внешней среде. С.Н.Никешин (Никешин, 1994) определяет адаптацию, как способность системы обнаруживать целенаправленное приспосабливающееся поведение в сложной среде, а также сам процесс такого приспособления. Адаптация системы может проявляться в качестве: 1) саморегулирования, 2) самообучения, 3) самоорганизации, 4) самосовершенствования.
Организация - социотехническая система, в которую входят: люди, техника, технологии, информационные и сырьевые ресурсы. Организация как система обладает внутренней и внешней структурой, а, следовательно, упорядоченностью и устойчивостью. Устойчивость системы состоит в том, что она будет сопротивляться любым изменениям изнутри и снаружи, которые могут сильно изменить ее и, возможно, погубить. С другой стороны, система - это совокупность различных, взаимосвязанных между собой элементов. Изменение одного из этих элементов (подсистем) ведет к изменению других элементов. Если устойчивость системы выше, чем это необходимо для нормального развития и адаптации к внешней среде, то такая организация исчезает с исчезновением прежней деятельности. Если же устойчивость системы будет низкой, то она, скорее всего, рассыплется под напором внешних обстоятельств.
Рассматривая взаимоотношения организации и ее внешней среды, исследователи сходятся на том, что это взаимодействие осуществляется между внешними и внутренними переменными организации. С течением времени появляются новые свойства у внешней среды организации, следовательно, изменяются сами организации (внутренняя среда), обнаруживаются новые эффекты феномена организованности. Это инициирует появление новых идей. Поэтому исследователи проблем управления периодически анализируют развитие идей управления.
Благодаря появлению всё новых свойств внешней среды организации, управленческая практика становится настолько многообразной, что руководителю приходится принимать значительное число управленческих решений по развитию адаптивности систем управления в условиях неполноты информации о состоянии и тенденциях развития внешней среды. В условиях реального информационного дефицита проявляют жизнеспособность организации с гибкими системами управления, способными осознать существующую информационную недостаточность и проанализировать эффективность адаптационных мероприятий. Повторяться этот цикл должен постоянно. Иначе говоря, чем острее ощущается нехватка информации, тем энергичнее должна осуществляться в системе управления функция самосовершенствования.
Очевидно, что развитие адаптивности системы управления организации является частным случаем организационного развития. В дальнейшем мы будем применять основные положения концепции организационного развития для исследования проблем развития адаптивности организации.
Понятие адаптации применительно к организации имеет два смысла. Первый: процессный, как процесс приспособления организации к изменению условий внешней среды. Второй: конкретно-управленческий, как подфункция управления. Обе стороны этого понятия тесно связаны между собой. Развитие процесса адаптации возможно лишь в случае создания соответствующих условий, которые, в свою очередь, являются результатом функционирования системы управления организации. Система, одной из функций которой является адаптация, должна иметь свойство, обеспечивающее выполнение этой функции. В данном случае таким свойством будет являться адаптивность, а система, обладающая таким свойством, будет являться адаптивной системой.
Практически каждый руководитель имеет дело с адаптационными мероприятиями. Он может не управлять ими сознательно, но тогда адаптационные изменения в организации пойдут самотеком. Этот самотек не приведет к эффективной адаптации. Разрозненное руководство процессом организационного развития, применение методов "от случая к случаю" или "от кампании к кампании" приводило и приводит к разочаровывающим результатам. Группы организационного развития как объекты управления весьма специфичны. Каждая из них создается для выработки решений по определенной управленческой проблеме. Но при этом система организационного развития, объединяющая деятельность этих временных групп, должна функционировать постоянно.
Под развитием адаптивности системы управления организаций автор понимает изменение состава, связей и порядка взаимодействия компонентов и ресурсов системы управления организации, направленное на наиболее полную реализацию организационного потенциала в сфере удовлетворения потребностей общества в производимых товарах или услугах.
Термин "активно-оперативная адаптивность" вводится автором для выделения одного из частных случаев общей адаптивности организации. Он включает в себя приспособление организации к факторам среды (внешней и внутренней), которые угрожают выживаемости организации. Исследование именно этих факторов позволяет разработать методологию повышения живучести организации, функционирующей в современных условиях интенсивного развития рыночных отношений.
Автор выделяет четыре горизонта адаптации. Первый - стратегический горизонт адаптации. В границах этого горизонта организация разрабатывает регулировочные мероприятия, которые обеспечат ей эффективную реакцию на факторы среды, препятствующие достижению стратегических (долгосрочных) целей. Второй - тактический горизонт адаптации. В границах этого горизонта организация разрабатывает регулировочные мероприятия, которые обеспечат ей эффективную реакцию на факторы среды, препятствующие достижению тактических (среднесрочных) целей. Третий -оперативный горизонт адаптации. В границах этого горизонта организация разрабатывает регулировочные мероприятия, которые обеспечат ей эффективную реакцию на факторы среды, препятствующие достижению оперативных (краткосрочных целей). Четвертый - операционный горизонт адаптивности. В границах этого горизонта организация разрабатывает регулировочные мероприятия, которые обеспечат ей эффективную реакцию на факторы среды, препятствующие достижению операционных целей. Соответственно, те свойства системы управления организации, которые будут обеспечивать эффективную реакцию организации в границах каждого из выделенных горизонтов, будем соответственно называть: стратегической, тактической, оперативной и операционной адаптивностью системы управления организации. Свойство (адаптивность) более высокого порядка включает в себя свойство более низкого порядка. Например, оперативная адаптивность включает в себя, в том числе, и операционную адаптивность. Таким образом, можно сделать вывод, что одним из факторов, обеспечивающих выживаемость предприятий, находящихся в предкризисном и кризисном состоянии, является оперативная адаптивность.
Важным, а иногда и жизненно важным, для организации, находящейся в сложном положении, является такой параметр адаптации, как период адаптации - время, необходимое организации для разработки и проведения регулировочных адаптационных мероприятий. В течение этого времени протекают все процессы адаптации: от обнаружения фактора организационной среды, требующего адаптации, до формирования поведения организации, адекватного воздействию.
Выделим три наиболее характерных типа адаптационных процессов организации: реактивный, активный и проактивный тип. Реактивный тип - это такой тип адаптационного процесса, формирование которого начинается после начала воздействия фактора организационной среды. Активный тип - это такой тип адаптационного процесса, формирование которого начинается в момент начала воздействия фактора организационной среды. Этот тип адаптационного процесса требует соответствующей подготовки, но его эффективность гораздо выше, чем у предыдущего типа адаптационного процесса. Проактивный тип - это такой тип адаптационного процесса, формирование которого начинается заблаговременно. Это самый ресурсоемкий тип адаптационного процесса, с максимальным риском проведения неэффективных мероприятий. Реактивный тип адаптационного процесса широко применяется в настоящее время. Максимально эффективным из реально доступных типов адаптационных процессов является активный тип адаптационного процесса. Свойства системы управления организации, которые будут обеспечивать формирование того или иного типа адаптационных процессов, будут соответственно называться: реактивная, активная и проактивная адаптивность.
При определении главного фактора, обеспечивающего выживание организации в краткосрочном периоде, можно выделить сложное качество системы управления организации, которое отвечает данному требованию в полной мере. Таким качеством будет являться активно-оперативная адаптивность. Это свойство системы управления необходимо развивать целенаправленно и планомерно. Такое развитие активно-оперативной адаптивности возможно лишь при наличии адаптационного потенциала организации.
Под адаптационным потенциалом понимаются свободные ресурсы (в том числе интеллектуальные) и менеджмент, способные обеспечить данной организации высокую степень приспосабливаемое™ к внешней среде. Адаптационный потенциал является частью организационного потенциала, реализация которой может обеспечить организации развитие адаптивности к факторам организационной среды. Адаптационный потенциал формируется в плановом порядке. Для различных условий функционирования организации требуются различные по содержанию и объемам методы и средства формирования организационного потенциала.
Работа по развитию адаптивности сознательно или стихийно ведется почти в каждой организации. Она осуществляется под влиянием все новых задач, источником которых является внешняя среда организации и внутренняя среда организации. Кроме того, изменчивость технологий, неопределенность и недетерминированность функционирования подсистем организаций, неадекватность различного рода законов, подзаконных актов и актов местной власти реальному поведению и взаимодействию всех элементов организации неминуемо приводят к возникновению новых проблем, требующих адаптационного развития организации. Оценивая вклад научных дисциплин и отдельных ученых в решение проблем адаптационного развития организаций, следует отметить, что полученные к настоящему времени результаты позволили перешагнуть рамки фрагментарного адаптационного развития организаций, осуществляемого в последние годы многими организациями. Однако сложность проблемы не позволила пока достичь уровня разработки эффективного развития адаптивности систем управления организаций. Проблема осложняется тем, что в практике развития адаптивности систем управления организаций интегрируются знания, являющиеся сферой приложения усилий не одной, а целого ряда наук об управлении. Каждая из этих дисциплин, исследуя свойственные ее предмету и методам закономерности, разрабатывает рекомендации либо аспектного, либо проблемно-ориентированного характера. Практическое использование материалов из зарубежных источников осложняется языковым барьером, необходимостью серьезной корректировки под российские условия и тем, что специалисты по управлению публикуют свои материалы, как правило, лишь в общем рекламном виде, оберегая методическую базу развития адаптивности организация как ноу-хау.
Целенаправленное развитие адаптивности - это сознательное управленческое воздействие на управляемый объект с целью развития адаптивности. Руководители также используют "интуитивное развитие адаптивности", т.е. развитие адаптивности, основанное на его "здравом уме и трезвом расчете", а также на совокупности индивидуальных качеств, иногда описываемых как инстинкт, находчивость, творческие способности (креативность), особое чутье и т.п., и ассоциирующихся с одаренными предпринимателями. Интуитивное развитие адаптивности может сочетаться с управляемым развитием
адаптивности, а в отдельных случаях оно оказывается более эффективным, чем некоторые формальные методы. Иногда действительность ограничивает возможность управляемого развития адаптивности и, наоборот, делает предпочтительной интуитивную адаптацию.
Современные организации вынуждены действовать в чрезвычайно быстро меняющемся, "турбулентном" окружении. Однако, хотя меняется многое, меняется не все. И в организационной среде, и в самой организации можно заметить относительно устойчивый каркас (Вяткин и др., 1990). Поэтому при развитии адаптивности системы управления постоянно встает вопрос: как ответить на перемены, сохраняя при этом выгоды, которые может дать накопленный опыт. Иначе говоря, необходимо искать баланс между гибкостью и стабильностью, между сохранением оправдавших себя структур и поиском новых. Следовательно, одной из задач развития адаптивности является выявление "зон стабильности". Нужны методы проектирования стабильного ядра структур и технологий, а также методы построения процедур, обеспечивающие адекватное взаимодействие со средой через переменную организационную периферию, окружающую это ядро организации.
В современной динамичной экономике без постоянных управленческих усилий по развитию адаптивности организации не обойтись. Они обеспечивают своевременное приспособление к потребностям потребителей. Эти усилия выводят организацию на конкурентные позиции, повышают престиж организации в глазах потребителей и общественности. Однако, далеко не во всех организациях такие мероприятия имеют успех. Основные причины следующие: во-первых, управленческий персонал не умеет разрабатывать мероприятия такого типа; во-вторых, в этих организациях нет соответствующих условий для восприятия нового. Это значит, что новые явления, возникающие во внешней среде организации, неадекватно воспринимаются ее руководителями. В сегодняшних российских условиях, учитывая отсутствие у руководителей знаний о научных методах управления, можно сделать вывод, что влияние этих факторов весьма значительно. Успех деятельности по развитию организации зависит не столько от внешних усилий, сколько от внутреннего организационного климата. Создание обстановки, способствующей восприятию новых идей и методов работы, является первым базовым направлением организационного развития.
Основа развития активно-оперативной адаптивности - это развитие способов ситуационного управления в организации, то есть внедрения в управление организацией ситуационного подхода. Второй составляющей основы развития активно-оперативной адаптивности является управляемое организационное развитие, то есть общесистемное развитие организации. Третьей составляющей -самой важной - является персонал организации, имеющий инновационную организационную культуру. Организационная культура такого типа специально проектируется руководителями и внедряется в организации по соответствующим методикам.
Выделим некоторые свойства адаптивности систем управления, наиболее важные для дальнейшего рассмотрения исследуемой проблемы.
1) Адаптивность системы управления обеспечивают конкретные люди, конкретный персонал организации. Именно они являются главным "адаптивообразующим" фактором организации. В отличие от других компонент организации, люди функционируют в системе управления для достижения личных целей. Эти цели могут существенно отличаться от разработанных высшим руководством. Можно выделить два последствия такого отличия. Во-первых, возможно возникновение поведения персонала, неадекватного общим целям системы. В этом случае возникает потребность в компенсации нежелательных последствий такого поведения, а если это возможно, то и в предотвращении этого поведения. Во-вторых, реализуя свой потенциал, персонал может значительно повысить адаптивность системы управления. Однако реализация возможностей человеческого фактора требует особых усилий. При системном подходе методы развития адаптивности систем управления должны быть приемлемы для всех систем управления организаций. Известно, что системные проблемы требуют системных решений, а это значит, что субъект развития адаптивности системы управления должен стремиться найти такое решение проблем надсистемы, то есть более крупной системы, которое обеспечит целостное и целенаправленное взаимодействие с еще более крупными системами.
2) Следующим свойством адаптивности систем управления является значительная уникальность конкретных предприятий и условий их функционирования. Каждая организация обладает такими особенностями, что система управления должна создаваться с учетом всех ее качеств. Применить для ее создания какой-либо стандартный вариант можно лишь как каркас, наполнение которого должно осуществляться с учетом множества местных особенностей. Игнорирование этих особенностей отразится на эффективности системы управления.
3) Адаптивность системы управления изменчива во времени. Это связано с изменением как внешних, так и внутренних переменных организации. Эта динамичность учитывалась автором при проведении
данного исследования. Система управления должна сочетать в себе два свойства: устойчивость и гибкость.
Любым организационным изменениям должна предшествовать подготовительная аналитическая работа по изучению организации: на какой стадии развития находится коллектив, его потенциальные возможности - производственные, научно-исследовательские, профессиональные, возраст, какие цели волнуют персонал и пр.
Размеры фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности развития адаптивности системы управления организации. Определенные преимущества в этом направлении есть и у крупных, и у небольших фирм. Преимущества крупных фирм: 1) выше финансовые возможности; 2) большинство крупных фирм занимаются исследованиями внешней среды; 3) крупные фирмы обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких специалистов со стороны.
В небольших организациях сложно проводить широкомасштабную работу по исследованию внешней среды и выявлению конкурентных факторов. Однако они могут: 1) использовать некоторые формы адаптации, например, активно-оперативную адаптивность; 2) применять уже готовые модели развития активно-оперативной адаптивности, разработанные в рамках научных исследований; 3) по мере роста организации разрабатывать собственные модели. Несмотря на трудности, развитие адаптивности небольшой организации даже более необходимо, чем крупной. Эта необходимость вызвана следующими причинами: 1) внешняя среда у небольшой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы; 2) следовательно, будущее небольшой фирмы менее определенно и предсказуемо. Преимущества небольшой фирмы в области развития адаптивности системы управления: 1) внутренняя среда такой организации более проста, а поэтому более обозрима и предсказуема; 2) в небольших организациях легче создавать инновационный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей; 3) эти организации более мобильны.
Исходной составляющей высокого инновационного потенциала является соответствующий стиль руководства организацией и личные качества высших руководителей. Они должны обладать не только качествами руководителя производства, но и качествами руководителя инновационного процесса.
Рассматривая проблемы развития адаптивности системы управления организации, остановимся на издержках подобного развития. Временной горизонт адаптационных мероприятий определен не только способами живучести организаций, но и величиной затрат на развитие адаптивности организации. Одним из наиболее существенных недостатков развития адаптивности систем управления организации является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию процесса развития адаптивности, привлечение дополнительного персонала (или затраты на обучение существующего персонала). На развитие адаптивности отвлекаются те дефицитные средства, которые могли бы быть использованы для решения других экономических задач. Среди нефинансовых издержек наиболее дефицитным и ограниченным ресурсом является время. Может ли себе позволить организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься развитием адаптивности? Решение этой проблемы полностью зависит от первого руководителя. При этом ему необходимо учитывать, что развитие адаптивности создаст ряд важных преимуществ деятельности фирмы. В данном случае вопрос о затратах необходимо формулировать следующим образом: каковы должны быть дополнительные затраты, нужные для того, чтобы расширить масштабы организационного развития?
По мнению Элвара Элбинга, "внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела руководители... были вынуждены сосредоточить свое внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации", (цитируется по: Б.Карлофф, 1991). Можно сделать вывод, что российские руководители не одиноки в разрешении проблем с внешней средой. Это действительно так. И у нас, и за рубежом проблемы взаимоотношения организации и внешней среды находятся в центре внимания практических руководителей и ученых. Но произошло такое совпадение по разным причинам. На Западе - по причине достижения высокого уровня конкуренции. В России - по причине резкого изменения основного принципа формирования внешней среды: централизованная экономика была в короткие сроки децентрализована.
Развитие адаптивности организации может происходить лишь в коллективе, осознающем важность и актуальность такого развития. Фундаментом такого осознания является концептуальная ориентация организации. Ю.Д. Красовский выделяет четыре фазы перехода к новой поведенческой культуре организации (Красовский, 1997): производственная ориентация, сбытовая ориентация, конъюнктурная ориентация, маркетинговая ориентация. Эти фазы по сути являются типами концептуальной ориентации организации, и их можно считать этапами развития организации.
Результаты, достигнутые организацией на каждом этапе, являются основой для формирования адаптационного потенциала организации.
3. Заключение
Минимальным результатом адаптации является недопущение грубых ошибок в управлении, т.е. приобретение способности быстрого реагирования на изменения внешней среды. Если средства, которые затрачены на эту деятельность, привели к такому результату - этого уже почти достаточно. Можно определить следующее правило определения издержек развития адаптивности: любые дополнительные средства могут быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный эффект. Таким образом, минимальные затраты на развитие адаптивности - это затраты, которые обеспечивают выживание организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать повышение живучести организации. Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от развития адаптивности, не может быть измерен при помощи количественных методов. Эффект повышения адаптивности системы управления опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.
Литература
Вяткин В.Н., Шевляков В.М., Серов В.Н. Организационное проектирование управленческих
нововведений. Пермь, "Кн. Изд-во", 344с., 1990. Карлофф Б. Деловая стратегия. М., "Экономика", 239с., 1991.
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М., "ИНФРА-М", 368с., 1997.
Лузин А.Е. Повышение восприимчивости к нововведениям. Экономика и организация промышленного
производства, № 7, с.117-129, 1986. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., "ИНФРА-М", 256с., 1996.
Никешин С.Н. Внешняя среда экономических систем. С-Пб., "ДваТрИ", 101с., 1994. Острейковский В.А. Теория систем. М., "Высшая школа", 240с., 1997. Фатхутдинов P.A. Система менеджмента. М., "ИНТЕЛ-СИНТЕЗ", 358с., 1996.
