CC BY
536
АДАПТАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И РАЗВИТИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Слепухина Инна Дмитриевна
преподаватель экономических дисциплин, Херсонский институт Межрегиональной академии управления персоналом,
Украина, г. Херсон E-mail: nylyal.05@mail.ru
ADAPTATION, MOTIVATION AND DEVELOPMENT OF PERFORMANCE POTENTIAL AT MACHINE BUILDING ENTERPRISE
Slepukhina Inna
lecturer of economic disciplines, Kherson Institute of Interregional Academy of Personnel Management,
Ukraine, Kherson
АННОТАЦИЯ
Данная статья посвящена проблемам развития трудового потенциала на машиностроительном предприятии. Автор разработал программу, через которую должны пройти все сотрудники предприятия. Эта цепочка включает в себя отбор (новых сотрудников), адаптацию, обучение, что влечёт за собой мотивацию как сотрудников, так и руководителей предприятия. В статье доказано, что при прохождении сотрудником этих этапов, следующий этап ведёт к развитию трудового потенциала и предприятия в целом.
ABSTRACT
This article is devoted to the problems of performance potential development at a machine building enterprise. Author has developed a program for all the enterprise personnel to get through it. This chain includes: new staff recruitment, adaptation, education which will result in motivation of employees as well
Слепухина И.Д. Адаптация, мотивация и развитие трудового потенциала на машиностроительном предприятии // Universum: Экономика и юриспруденция : электрон. научн. журн. 2014. № 9 (9) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/1558
as of employers. The article has proved that in case of getting through all these stages by an employee the next step leads to development of performance potential and of an enterprise as a whole.
Ключевые слова: трудовая адаптация; персонал; развитие; процесс обучения.
Keywords: labor adaptation; personnel; development; process of education.
Главная проблема, которая стоит перед машиностроительным предприятием, — нехватка высококвалифицированных сотрудников, а, как известно, именно они являются главным ресурсом на предприятии, именно от них зависит производство высококачественной продукции и конкурентоспособность предприятия в целом. Основные технические профессии становятся всё менее актуальными среди молодого поколения, но именно молодое, активное и мобильное поколение, при наличии трудовых способностей и интеллекта, имеет все шансы показать большие результаты на производстве.
На основе [2, 5] была разработана программа, через которую должен пройти персонал для трудового развития на предприятии. Таким образом, цепь развития такова: отбор среди студентов (или перевод на другую должность принятого работника) м адаптация м обучение м мотивация м аттестациям развитие.
Для того чтобы студенты-выпускники имели информацию о предприятии, необходимо постоянно проходить профориентацию в вузе. Однако чтобы пройти на любой проект от предприятия, необходимо пройти отбор. Основными критериями, по которым осуществляется отбор, являются такие личные качества, как активная жизненная позиция, желание работать и развиваться.
Обычно процесс обучения на предприятии начинается с периода адаптации вновь принятого сотрудника. Новичка надо грамотно, качественно
и быстро ввести в новый для него функционал. Такую же программу адаптации следует организовать и опытному работнику, если он переводится на новую должность.
В новой должности сотрудник должен ознакомиться с основными инструментами работы, критериями качества производимой продукции, принципами безопасного труда, бережливого производства. Отнесём сюда и правила внутреннего трудового распорядка, внутренние процедуры и другие важные для новичка вопросы [2, с. 48—49].
Трудовая (производственная) адаптация — это получение работником новых заданий, работ, мероприятий, т. е. это процесс, который ведёт к перестройке поведения в ходе работы в целях обеспечения их дальнейшего развития на предприятии.
Следующий этап после адаптации — обучение. Психология профессиональной подготовки указывает нам на то, что на качественное освоение новых должностных обязанностей уходит от двух до шести месяцев, а при работе на сложном оборудовании такой период может доходить до года.
Этот процесс должен быть управляемым, а значит, структурированным, прогнозируемым и понятным всем его участникам [4, с. 50].
Главная цель обучения сотрудников, занятых в производстве, — повышение их квалификации и постоянное обновление знаний и навыков, необходимых в работе. Основным приоритетом такого обучения становится практическая направленность, прикладной аспект [5, с. 13].
Программу обучения необходимо тщательно продумать, определить основные моменты:
1. Темы теоретического обучения, перечень всех нормативных документов, инструкций, презентаций, процедур;
2. Набор практических навыков для освоения и практических задач для решения;
3. Количество учебных часов по каждой теме;
4. Имена тех, кто будет читать теорию и кто будет проводить практические занятия [2, с. 50—51].
Особенного внимания требует исследование трудового потенциала объединений работников. При их работе в группах много времени уходит на решение конфликтов, переговоров и нахождения общего решения. Эти затраты снижают эффективность работы всего коллектива, но при объединении людей в группу возникает новая составляющая, которая отвечает за взаимодействие работников между собой. Она включает в себя такие качества, как коллективность, уровень доверия и т. д. Таким образом, трудовой потенциал группы включает в себя совокупность потенциалов отдельных сотрудников и дополнительный потенциал за счёт личностных качеств этих групп.
На рис. 1 показано, как качественные факторы человека постепенно превращаются в трудовую деятельность при помощи групповой обучаемой работы, повышается мотивация каждого работника и, в свою очередь, развитие трудового потенциала на предприятии.
Формирование развития трудового потенциала начинается с качественных показателей человека, таких как психофизиологические и индивидуальные качества, уровень образования и интеллектуальных способностей. На рабочем месте работник проходит адаптацию, дальше — обучение. За период прохождения этих двух периодов он развивает свой трудовой потенциал. Процесс обучения на производстве в группах даёт возможность не только получать теоретические и практические знания, но и обмениваться опытом, что, в свою очередь, повышает продуктивность труда и сближает коллектив для достижения общей цели — получение прибыли. Таким образом, полученные знания и обмен опытом между сотрудниками могут стать главными мотивами на повышение квалификации и повышения заработной платы, а главной мотивацией предприятия станет высококвалифицированный персонал.
Исходя из изложенного, неэкономическая мотивация персонала — это вовлечённость работника в процесс обучения, что создаст для него личностное развитие, т. е. в данном случае обучение выступает как фактор мотивации.
Мотивация руководителей предприятия также понятна: при окупаемости определённых затрат на обучение персонала, они получают высококвалифицированных работников, что, в свою очередь, повлечёт за собой высокий трудовой потенциал на предприятии (рис. 2).
Рисунок 1. Формирование развития трудового потенциала на предприятии.
* Разработано автором на основе [1]
Рисунок 2. Реализация целей работника и руководителя предприятия.
*Разработано автором на основе [3]
Следующий этап цепочки — аттестация персонала, которая проводится за определённый промежуток времени, каждые три года, т. е. новый работник и сотрудники, которые уже работают, имеют опыт после прохождения адаптации и работают на должности, проходят аттестацию.
Заинтересованность в аттестации есть как у директора предприятия (обученный персонал, регулярное обновление знаний, качественное видение в должности новых работников, высокая эффективность труда), так и у персонала (прозрачность оценки, карьерный путь, развитие каждого сотрудника, статус).
Аттестация включает в себя теоретическое тестирование и практическую оценку по компетенциям.
Функциональное тестирование должно учитывать все необходимые знания и разрабатываться профессионалом, т. е. начальником цеха или отдела. Если тесты будут разрабатываться начальником цеха, то его мотивацией станет получение автомата при сдаче аттестации. Кроме того, необходимо регулярно пересматривать актуальность тестов, потому что производственный процесс обновляется и автоматизируется.
Для объективности проверки тестирования работника, необходимо ввести электронные тесты, где сразу после прохождения будет виден результат.
После этого вместе с комиссией работнику необходимо пройти в цех/отдел и ответить на практические вопросы. Средняя оценка теоретических и практических ответов будет считаться сдачей аттестации.
Таким образом, подводя итог всему вышеизложенному, можно сказать, что новый сотрудник проходит через адаптацию на предприятии. Это важно, потому что именно на этой стадии он должен освоиться, понять детали своей работы, изучить производство. После успешного прохождения этой стадии наступает новая — обучение, где работник погрузится в детали работы, получит новые знания, постепенно зарабатывая авторитет на предприятии, навыки, которые помогут предприятию выйти на новый уровень, повысить качество продукции, тем самым улучшить конкурентоспособность всего предприятия. Восприятие сотрудником обучения как фактора вознаграждения превращает его в регулятор мотивации. Освоение сотрудником этой схемы даёт ему право на развитие, повышение в должности, высокий авторитет на предприятии. Именно данная схема: адаптация-обучение-мотивация-
развитие, приведёт персонал к большим возможностям, успеху на производственном предприятии, к его конкурентоспособности, ведь именно на сотрудниках лежит вся ответственность за качественное изготовление продукции.
Список литературы:
1. Г олубев С.М. Складовi елементи трудового потенщалу колективу // Бiзнес-шформ. — 2012. — № 10 / [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL: www.business-inform.net (дата обращения: 10.05.2014).
2. Зверева Н. T&D на производстве: ключи к эффективности // Управление персоналом. Украина. — 2013, — № 4 (235). — 68 с.
3. Найдовская И. Оценка сотрудников производства: алгоритм, советы // Управление персоналом. Украина. — 2013, — № 4 (235). — 68 с.
4. Осадчук О. Текучесть кадров: практические решения вечной проблемы // Управление персоналом. Украина. — 2013, — № 4 (235). — 68 с.
5. Осейко Н. «От студентов до топов: система работы с сотрудниками производства» // Управление персоналом. Украина. — 2013, — № 4 (235). — 68 с.
