CC BY
90
АДАПТАЦИЯ МОДЕЛИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ МЕЖДУ ПРОЕКТАМИ ПОРТФЕЛЯ ПРИ ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИИ В КОНСАЛТИНГОВЫХ ^-КОМПАНИЯХ
УДК 33
Анита Витаутасовна Сотникова,
аспирант кафедры Прикладная информатика в экономике, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) Эл. почта: iwanowa_anita@mail.ru
В статье рассматривается модель распределения ресурсов между проектами портфеля в консалтинговых IT-компаниях. Предложена адаптированная модель для консалтинговых компаний, внедряющих корпоративные информационные системы. Предлагается при оценке трудозатрат проекта использовать экспертные оценки соответствия квалификации сотрудника, участвующего в проекте, занимаемой должности.
Ключевые слова: портфель проектов, модель распределения ресурсов между проектами портфеля, консалтинговые компании, внедряющие корпоративные информационные системы.
Anita V. Sotnikova,
Post-graduate student, the Department of Applied Informatics in Economy, Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics (MESI) E-mail: iwanowa_anita@mail.ru
ADAPTATION OF A MODEL OF RESOURCES ALLOCATION BETWEEN PORTFOLIO PROJECTS IN TERMS OF ITS USE IN CONSULTING IT-COMPANIES
The article is devoted to the model of resources allocation between portfolio projects in consulting IT-companies. The adapted model for consulting firms introducing enterprise information systems is represented. The author offers to use expert estimations of employee competence to his work status to assess labour inputs of projects. Keywords: portfolio of projects, model of resources allocation between portfolio projects, consulting companies introducing enterprise information systems.
1. Введение
В условиях жесткой конкуренции консалтинговые компании, внедряющие корпоративные информационные системы, с целью уменьшения рисков невыполнения проекта, вынуждены реализовывать одновременно несколько различных проектов. Более того, компании с целью успешного функционирования на рынке отбирают проекты с учетом своих стратегических целей, например, обеспечения конкурентоспособности предлагаемых услуг, и ограниченных ресурсов. Таким образом, компании формируют портфель проектов [1]. Для перехода в отобранных проектах от стратегии к конкретным тактическим и оперативным действиям необходим специальный механизм, которым является портфельное управление [1].
Поэтому на современном этапе развития экономических отношений, для которого характерна высокая конкуренция, консалтинговые компании, внедряющие корпоративные информационные системы, должны активно использовать в своей деятельности концепцию управления портфелем проектов [2]. Преимущества перехода компаний от концепции «Управление проектами» к концепции «Управление портфелем проектов» приводятся в работе Белозерова А. [3]:
- управление портфелем проектов дает возможность организациям идентифицировать и отобрать те проекты, которые максимизируют выгоду, получаемую при их реализации;
- управление проектами дает возможность организациям успешно реализовать отобранные проекты, тем самым достигая намеченной максимальной выгоды от их реализации.
Отметим, что в нашей стране концепция управления портфелем проектов является новой и недостаточно изученной [2] (зарождение этого направления относится к началу первого десятилетия XXI века [4,5]). В результате этого могут возникнуть следующие негативные последствия применения в своей деятельности концепции управления портфелем проектов:
- руководители проектов видят управление портфелем проектов как управление совокупностью отдельных проектов;
- процедуры управления, принятые в отдельных проектах, будут мало согласованы друг с другом;
- координация использования ресурсов в совокупности проектов будет отсутствовать [6].
Одной из задач управления портфелем проектов [5] распределение ресурсов между проектами портфеля.
Существует несколько подходов к распределению ресурсов между проектами портфеля. Подходы можно разделить на две группы. В первой группе подходов распределение ресурсов между проектами осуществляется с учетом матричных организационных структур, которые являются особенностью проектного управления, например, управление в системе с несколькими управляющими органами и одним субъектом управления [7], управление для двухуровневой системы с несколькими центрами и несколькими агентами [8], изучалась роль высшего руководства в согласовании интересов центров [9]. Вторая группа подходов основана на решении задач распределения ресурсов на сетях - решении задач дискретной оптимизации, позволяющих минимизировать время выполнения проекта или упущенную выгоду, когда продолжительности работ проекта зависят от используемых на них количествах ресурса [10].
Анализ вышеприведенных подходов к распределению ресурсов показал, что при распределении трудовых ресурсов по проектам портфеля квалификация консультанта рассматривается как абсолютно достоверный показатель. В практической деятельности компаний, основанной на управлении проектами, зачастую не учитывают несоответствие знаний и опыта консультанта и занимаемой им должности, что приводит к выполнению проекта с опозданием или к тому, что проект вообще не реализуется. Поэтому при распределении трудовых ресурсов должны быть учтены оценки экспертов по квалификации каждого участника, внедряющего проект.
2. Модель распределения трудовых ресурсов между проектами портфеля
В работе рассмотрена модель распределения трудовых ресурсов между проектами портфеля с учетом экспертных оценок.
Опишем модель распределения ресурсов между проектами портфеля [5].
Пусть имеется множество N = = {1, 2, ..., п} проектов - претендентов на включение в портфель, и множество М = {1, 2, ..., т} ресурсов различных видов.
Обозначим Б / - доход, получаемый от реализации 1-го проекта, в зависимости от количества ресурсов на нем, Ке.^ - затраты на использование в /-ом проекте ресурсау-го вида, / е N,у е М.
Задача распределения ресурса в общем виде заключается в том, чтобы распределить ресурс, максимизируя прибыль (Р) от использования ресурса:
N М
Р = £ (Д Яе ) ^ тах (1) ¿=1 у=1 с учетом ограниченных ресурсов:
- Ке—тах
(4)
(2)
где: ак
Ке-,
коэффициент оценки соответствия к-го сотрудника занимаемой должности, ак е [0;1];
номер консультанта, участвующего во внедрении системы; финансовые ресурсы, используемые в /-ом проекте; трудозатраты к-го сотрудника, участвующего в -ом проекте; к е [1,К], К - число сотрудников, участвующих в проекте.
Коэффициент оценки соответствия квалификации сотрудника занимаемой должности ак учитывает мнения экспертов о квалификации сотрудника, а также факторы, влияющие на уровень квалификации сотрудника.
Совокупность полученных результатов будет формироваться в интегральный показатель оценки квалификации сотрудника согласно весу каждого фактора.
Таким образом, коэффициент оценки соответствия квалификации сотрудника занимаемой должности ак описывается следующим образом:
Е ^
/ ь
(4)
1=и
где:
I - наименование фактора, I е [1,£], Ь - число факторов, участвующих в оценке сотрудника; к - оцениваемый сотрудник; у1 - вес 1-го фактора; Рк1 - фактор, приведенный к шкале [0;1] путем деления на полученное максимальное значение фактора.
Рассмотрим практический пример согласно полученной модели.
3. Практический пример учета трудозатрат проектов портфеля с учетом экспертных оценок
Имеется портфель проектов, состоящий из трех проектов. Проекты должны быть выполнены параллель-
Таблица1
где:
- количествоу-го ресурса, используемого в /-ом проекте; Ке-Уж - максимальное количество /-го ресурса;
N - количество проектов, входящих в портфель;
М - количество ресурсов, используемых в портфеле проектов;
D¡ - доход, получаемый от реализации /-го проекта;
i - наименование проекта;
] - наименование ресурса, используемого в ¡-ом проекте.
При распределении трудовых ресурсов по проектам портфеля согласно (2) трудозатраты консультанта как ресурс Ке-к рассматриваются как абсолютно достоверный показатель. Однако, в практической деятельности компаний, внедряющих корпоративные информационные системы, зачастую знания и опыт консультанта не соответствует занимаемой им должности, что приводит к выполнению проекта с опозданием или проект вообще не реализуется.
В работе при анализе портфеля проектов будем рассматривать 2 ресурса: финансовые и трудовые. Поэтому (1) примет вид:
N К
Р = X (П> - Ке - X (2 - ак) •Ке ^ )) ^ тах (3)
1=1 к=1 с учетом ограниченных ресурсов:
Проект 1 Проект 2 Проект 3
Доход В D1 = 1 500 000 D2 = 1 300 000 Dз = 1 900 000
Финансовые ресурсы Ке^ = 247 000 = 214 000 = 292 000
Трудовые ресурсы Ке-1к = 534 000 Ке-2к = 521 000 Ке-зк = 545 000
Таблица 2
а 2 3 4 5 6 7 8
И И И И И И И
урто урто урто урто урто урто урто урто
о О О О О О О О
Успешное участие в реализованных 0,8 0,7 0,9 1 0,95 0,65 0,73 0,87
проектах
Соответствие накопленного практи- 0,87 0,8 0,97 1,2 1,07 0,74 0,79 0,94
ческого опыта работы занимаемой
должности, в мес.
Опыт настройки конфигурации систе- 0,6 0,86 1 0,9 0,8 0,71 0,69 0,89
мы согласно реализованным проектам
с учетом занимаемой должности
Итоговая величина коэффициента 0,76 0,79 0,95 1,03 0,94 0,7 0,74 0,9
ак = Е Рм 11
1=1,к
Таблица 3. Затраты по каждому сотруднику без учета полученных коэффициентов
Проект 1 Проект 2 Проект 3
Сотрудник 1 54500 67730 32700
Сотрудник 2 0 135460 98100
Сотрудник 3 5450 5210 5450
Сотрудник 4 0 0 2725
Сотрудник 5 267050 208400 215275
Сотрудник 6 0 98990 65400
Сотрудник 7 212550 0 119900
Сотрудник 8 5450 5210 5450
Итого 534 000 521 000 545 000
к
я,. =
к
Экономика, Статистика и Информатика
177
№2, 2013
Таблица 4. Затраты по каждому сотруднику с учетом полученных коэффициентов
Проект 1 Проект 2 Проект 3
Сотрудник 1 6758О 83985,2 4О548
Сотрудник 2 О 1639О6,6 118Ю1
Сотрудник 3 5l22,5 54Ю,5 5l22,5
Сотрудник 4 О О 2643,25
Сотрудник 5 283О73 22О9О4 228191,5
Сотрудник 6 О 12868! 85О2О
Сотрудник 7 26lSl3 О 151О!4
Сотрудник 8 5995 5l3l 5995
Итого
^ (2 - ак )Яе к=1 63О183,5 6О8684,3 63l895,3
Таблица 5
Проект 1 Проект 2 Проект 3
Доход D D1 = 1 5ОО ООО D2 = 1 3ОО ООО D3 = 1 9ОО ООО
Финансовые ресурсы Resf Reslf = 24l ООО Res2f = 214 ООО Res3f = 292 ООО
Трудовые ресурсы Resk Reslk = 63О 183,5 Res2k = 6О8 684,3 Res3k = 63l 895,3
Таблица 6
Проект 1 Проект 2 Проект 3
Трудовые ресурсы Resk 534 ООО 521 ООО 545 ООО
Трудовые ресурсы Reskkоr с учетом корректирующих коэффициентов 63О183,5 6О8684,3 63l895,3
Погрешность при планировании трудозатрат по проектам (А,) 18,О1% 16,83% П,О5%
но, поэтому временные ресурсы в рассматриваемых проектах являются постоянной величиной (табл. 1).
Далее затраты на трудовые ресурсы были пересмотрены с учетом оценки соответствия к-го сотрудника занимаемой должности ак.
Были выделены факторы, влияющие на квалификацию сотрудника, и представлен вес каждого фактора (табл. 2).
Представим затраты по каждому сотруднику без учета и с учетом полученных коэффициентов (табл. 3, 4).
В результате получены данные (см. табл. 5).
4. Заключение
Согласно полученным результатам по проектам при планировании трудозатрат были выявлены неточности (см. табл. 6).
Погрешность была рассчитана по формуле:
А,- = ((ЯСкь,- * 100) / Re.Sk) - 100 (5)
Полученные результаты исследования позволяют сократить разницу между показателями, отражающими плановые и фактические результаты работы внедрения корпоративных информационных систем. В условиях жесткой конкуренции для компаний, внедряющих корпоративные информа-
ционные системы, полученные отклонения являются значимыми.
Литература
1. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. М.: ПМСОФТ, 2007. - 140 с. (С. 56)
2. Товб А.С., Ципес Г.Л. Менеджмент проектов в практике современной компании // Управление проектами и программами. 2006. - № 02(06). -С.172-184.
3. Белозеров А. Управление портфелем проектов. Новые методологические подходы и инструменты / http://www.iteam.ru/publications/project/ section_38/article_3258
4. Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: «Аланс». - 225с.
5. Матвеев А.А. Модели и методы управления портфелем проектов / А.А.Матвеев, Д.А.Новиков, А.В.Цветков. М.: ПМСОФТ, 2005. - 206 с.
6. Танака Х. Комплексное управление мультипроектами в подрядных организациях // Управление проектами и программами. М. 2006. - №2 (06). -С.122 - 137.
7. Губко М.В. Механизмы управления организационными системами с коалиционным взаимодействием участников. М.: ИПУ РАН, 2003. - 118 с.
8. Гилев С.Е. Распределенные системы принятия решений в управлении региональным развитием / С.Е. Гилев, С.В. Леонтьев, Д.А. Новиков. М.: ИПУ РАН, 2002. - 54 с.
9. Губко М.В. Управление организационными системами с коалиционным взаимодействием участников. М.: ИПУ РАН, 2003. - 140 с.
10. Баркалов П.С. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами / П.С. Баркалов, И.В. Буркова, А.В. Глаголев, В.Н.Колпачев. М.: ИПУ РАН, 2002. - 65 с.
11. Семенова А.А., Грибов П.Г. Анализ современной структуры консалтинговых услуг // Инновации и инвестиции. 2012. №2. С. 244-247
References
1. Novikov DA. Management of projects: organizational mechanisms. М. : PMSOFT, 2007. - 140 p. (P. 56)
2. Tovb А^., Tsipes G.L. Management of projects in practice of the modern company // Upravlenie projectami i programmami. 2006. - № 02(06). -P. 172-184.
3. Beloserov А. Management of a portfolio of projects. New methodological approaches and tools / http://www. iteam.ru/publications/project/section_38/ article_3258
4. Voropaev V.I. Management of projects in Russia. - М. : «Alans». - 225p.
5. Matveev А.А. Models and methods of control over a portfolio of projects / А.А.Matveev, DA.Novikov, А.V.Tsvetkov. М.: PMSOFT, 2005. -206 p.
6. Tanaka Х. Integrated management of multiprojects in contract organizations // Upravlenie projectami i programmami. М. 2006. - №2 (06). - P. 122 - 137.
7. Gubko М.У Mechanisms of management of organizational systems with coalition interaction of participants. М.: IPU RAN, 2003. - 118 p.
8. Gilev S.E. The distributed systems of decision-making in management of regional development / S.E. Gilev, S.B. Leont'ev, DA. Novikov. М.: IPU RAN,
2002. - 54 p.
9. Gubko М.У Management of organizational systems with coalition interaction of participants. М. : IPU RAN,
2003. - 140 p.
10. Barkalov P.S. Problems of distribution of resources in management of projects / P.S. Barkalov, I.V. Burkov, АУ Glagolev, VN. Kolpachev. М. : IPU RAN, 2002. - 65 p.
11. Semenova A.A., Gribov P.G Analysis of the current structure of the consulting services // Innovacii i inves-ticii. 2012. №2. S. 244-247
