CC BY
30
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ
1999-3
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс серии 2.2
МОСКВА 1999
99.03.038. КОНГЕР Ж.А., ФАЙНГОЛД Д., ЛОУЛЕР Е.Е. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ.
CONGER J.A., FINEGOLD D., LAWLER Е.Е. Appraising boardroom performance// Harvard business rew. — Boston, 1998. — Vol. 76, N 1. — P. 136-148.
Профессора школы бизнеса университета штата Южная Каролина (США) рассматривают методологию оценки деятельности советов директоров, способную, по их мнению, повысить эффективность корпоративного управления. Авторы в течение нескольких лет проводили опрос высшего руководящего состава ряда крупных корпораций, активно внедривших у себя процедуру оценки деятельности Совета директоров. На основании полученной информации рассмотрен вопрос о преимуществах и недостатках данной процедуры и проведен анализ существующих методов оценки, с целью найти наилучшую.
Исследования показали, что оценка работы Совета директоров пока не получила широкого распространения. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, деятельность Совета директоров не может оценить никто, кроме самого Совета, поэтому процедура оценки должна быть построена так, чтобы удовлетворять прежде всего интересам корпорации, а не директоров лично. Во-вторых, многие руководители недостаточно убеждены в эффективности данной процедуры или не знакомы с методикой ее проведения.
Несмотря на существующие препятствия, авторы уверены, что процедура оценки деятельности Совета директоров получит дальнейшее развитие. Это вызвано четырьмя тенденциями в развитии корпоративного управления. Во-первых, если оценка производится корректно, то она улучшает работу Совета директоров. Опрошенные во время исследования директора утверждают, что с введением проце дуры оценки их заседания стали проходить более организованно, они стали получать более качественную информацию и уделять больше внимания вопросам стратегического управления. Во-вторых, с внедрением процедуры оценки улучшаются отношения между директорами и управляющими, что в свою очередь приводит к адекватному распределению полномочий. В-третьих, акционеры стали предъявлять более высокие профессиональные требования к директорам. Это связано с изменением положения директоров. Если раньше должность члена Совета директоров была весьма почетной, но оплачивалась сравнительно низко, то теперь их вознаграждение существенно повысилось.
Это побуждает акционеров сокращать количество директоров и предъявлять к ним более высокие профессиональные требования. В-четвертых, процедура оценки дает Совету наиболее этичный способ замены не справляющегося со своими обязанностями директора другим, более подходящим для этой должности.
Как показывают результаты проведенного авторами опроса, положительные эффекты, отмеченные выше, действительно имеют место в компаниях, внедривших у себя процедуру оценки, что, в свою очередь, свидетельствует о повышении эффективности корпоративного управления.
Важным аспектом процедуры оценки являются те критерии, по которым производиться оценка деятельности Совета. Для этого необходимо уточнить сферу ответственности директоров. Авторы выделяют следующие обязанности Совета директоров: утверждение стратегии корпорации, контроль за ее реализацией, оценка исполнения, подбор и оценка работы высшего звена менеджеров, определение направлений организационного развития, а также управление корпорацией во время кризиса. Чтобы успешно выполнять свои обязанности, директора также должны уметь эффективно использовать имеющиеся у них ресурсы. Для этого знания и опыт директоров должны соответствовать тем проблемам, с которыми сталкивается корпорация. Директора должны также эффективно использовать предоставляемую им информацию и оценивать ее достоверность. Совет должен быть способен правильно организовать распределение полномочий между директорами и управляющими. Вознаграждение директоров должно соответствовать их вкладу в деятельность корпорации. Директора должны также эффективно использовать время, отведенное для заседаний.
Таким образом, оценка деятельности Совета директоров корпорации заключается в оценке того, как они исполняют свои обязанности и насколько эффективно используют имеющиеся ресурсы.
Проанализировав существующую практику оценки Совета директоров и выделив в ней ценные моменты, авторы предлагают наиболее эффективный, по их мнению, метод, состоящий из четырех этапов.
На первом этапе (обычно в начале года) Совет директоров определяет для себя цели и устанавливает критерии их достижения.
На втором этапе (в конце года) секретариат или специально назначенный комитет собирает информацию о работе Совета. Эта ин-
формация включает в себя рабочий лист с указанием дат заседаний, их повестки дня, количества времени, затраченного на обсуждение каждого вопроса. Также нужна информация, на основании которой Совет директоров может оценить исполнение поставленных задач. Информация о деятельности корпорации должна исходить как из внутренних, так и из внешних источников (акционеры, аудиторы, маркетинговые исследования, журналы, обзоры и т.д.). Весьма важным является отзыв акционеров о работе Совета директоров. Затем собранная информация распространяется среди членов Совета.
На третьем этапе председатель Совета директоров, или глава специального комитета, или же внешний консультант проводит конфиденциальный опрос членов Совета. Содержание опроса меняется в зависимости от ситуации, в которой находиться корпорация. Опрос может принимать вид неформального разговора, письменного изложения директорами свой точки зрения на деятельность Совета или формального анкетирования. Формальное анкетирование, как отмечают авторы, имеет преимущества, так как позволяет директорам оценивать себя более объективно. Проведя исследования в нескольких корпорациях, авторы выяснили, что такой опрос в основном осуществляется председателями Совета директоров или специально уполномоченными директорами. Однако, по их мнению, есть все основания считать, что более эффективно проведение опроса независимыми консультантами, специалистами по групповым процессам, так как они лучше других могут определить дисфункциональные мотивы в группе и выработать меры для их преодоления.
На последнем этапе лицо или комитет, ответственные за проведение опроса, анализируют и обсуждают полученные результаты и представляют их в форме суммарного отчета на заседании Совета директоров. Директора обсуждают отчет, отмечают области, где были достигнуты успехи, и области, где их деятельность нуждается в улучшении, затем составляются соответствующие планы.
Касаясь вопроса об индивидуальной оценке директоров, авторы отмечают, что хотя индивидуальные оценки причиняют директорам некоторые неудобства, они полезны для компании в целом. Кроме того, сокращение средней численности Советов директоров и рост вознаграждения за работу в Совете заставляют корпорации вместе с оценкой работы Совета в целом оценивать также деятельность каждого директора индивидуально. Индивидуальная оценка директора вклю-
чает в себя как самооценку, так и анонимные оценки других директоров. Эта информация собирается и анализируется ответственным лицом и затем представляется для обсуждения на заседание Совета. Индивидуальные оценки могут быть более эффективными, если на их основе определяется вознаграждение.
В заключение авторы делают вывод, что хотя оценка работы Совета директоров не является панацеей для организации, она может заметно повысить эффективность его работы, если проводится корректно. Тенденции к внедрению данной процедуры наиболее выражены в организациях с большим количеством акционеров. Периодическая оценка деятельности Совета директоров позволяет быть уверенным, что когда ситуация потребует от Совета директоров эффективных действий, они будут в состоянии это сделать.
А.А.Баландин
99.03.039. ОРНАТОВСКИ Г. ВРЕМЯ ЯПОНСКОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПОДОШЛО К КОНЦУ? ORNATOWSKI G. The end of Japanese-style human resource management? // Sloan management rev. — Cambridge (Mass.), 1998. — Vol.39, N3. — P.73-84.
Преподаватель Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института, считает не совсем верным утверждение, что прежняя система управления персоналом в Японии заканчивает свое существование, скорее она просто эволюционирует. Свои выводы автор основывает на результатах опросов, проведенных министерством труда Японии (МТ), Федерацией японских работодателей, Японским центром продуктивности и Японским информационным центром занятости.
МТ Японии определяет пожизненный найм, как “набор компаниями работников из числа молодых выпускников ВУЗов, планирование их постоянного обучения и развития в течение длительного времени (обычно до возраста 55 или 60 лет), а также их увольнение только в случае чрезвычайных обстоятельств” (с.74). Результаты опросов, проводимых МТ, показывают, что в крупных компаниях практика пожизненного найма применяется к двум третям “белых воротничков” в возрасте до 50 лет и только к одной трети работников в возрасте 60 лет. Опросы МТ также свидетельствуют о том, что тенден-
