CC BY
21
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
2
издается с 1972 г.
выходит 4 раза в год
индекс РЖ 2
индекс серии 2.2
рефераты 98.02.001 -98.02.093
МОСКВА 1998
повседневными делами и избегать обычных контактов; предоставляет руководителю возможность собрать вокруг себя в удобное время и в удобном для него месте ближайших сотрудников; в конце процедуры дает руководителю возможность публично заявить о единстве коалиции, выразителем которой он является; позволяет участникам разработки стратегии отвергнуть любой проект, выдвигаемый неучастником процесса под предлогом ожидания "официальной стратегии"; после формулирования официальной стратегии позволяет руководителям производить отсев "неподходящих" проектов (3, с. 8).
Каждый из перечисленных элементов может быть полезен руководителю в зависимости от обстоятельств. Например, он может при необходимости четко разделить руководящие и неруководящие кадры, приглашая участвовать в разработке стратегии одних и не приглашая других сотрудников. Отмечая, что на предприятиях часто забывают "стратегические решения", после того, как они произвели немедленный необходимый эффект, Вийетт подчеркивает, что ритуальные функции разработки стратегии служат для оправдании блокирования инициатив работников предприятия, не входящих в круг "стратегов" (3, с. 9). Доказательством важности этой функции является то, что стратегический подход не приводит к бюджетным конфликтам.
Вийетт подчеркивает, что решение о разработке стратегии, независимо от того, будет ли она действительно реализована, производит немедленное воздействие в виде разделения персонала на "стратегов" и "нестратегов" и уничтожение стратегий, считающихся "неподходящими" (3, с. 10).
И.Ю.Жилина
98.02.042. САФИЗАДЕХ М.Х. СТРАТЕГИЯ В ЯПОНСКОМ СТИЛЕ: МОБИЛИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ПРОИЗВОДСТВА. SAFIZADEH М.Н. Strategy Japanese style: Mobilizing the manufacturing workforce// Long range planning. - Oxford etc., 1997. - Vol. 30, № 2. -P. 227-241.
Профессор Школы менеджмента Бостонского колледжа (США) рассматривает роль функциональных подсистем управления в процессе стратегического хозяйственного управления и подчеркивает необходимость интегрированного, общефирменного подхода к
17-3963
формулированию стратегии, основанного на информационном взаимодействии уровней управленческой иерархии и широком вовлечении работников и менеджеров всех уровней.
Предлагаемая автором методика базируется на планировании производственных потребностей 4 (ППП) и планировании производственных ресурсов (ППР), обеспечивающих функциональную интеграцию соответственно на оперативном и тактическом уровне, а также на стратегическом планировании ресурсов (СПР), расширяющем горизонты ППР. Центральную роль призвана сыграть база данных, получающая производственную информацию и информацию от других функциональных подсистем и делающая ее достоянием всех лиц, участвующих в определении стратегии.
Исходя из определения сущности стратегического управления как разработки долгосрочного плана на основе выявления преимуществ и ограничений, налагаемых функциональными подсистемами и связанных с условиями хозяйствования, автор подчеркивает, что анализ сильных и слабых сторон производства, как и других функциональных подсистем, является необходимым условием разработки стратегии (с. 229). Должен быть создан механизм, обеспечивающий систематическое поступление стратегической информации от каждой функциональной области управления и ее доведение до соответствующих лиц. При этом следует иметь в виду, что в различные периоды времени в центре внимания стратегического управления могут находиться различные функциональные области.
Задача создания стратегически ориентированной системы обеспечения управленческих решений стоит не только перед разработчиками управленческих информационных систем (УИС), но и перед высшими и линейными руководителями, которые должны участвовать в этом процессе, способствуя эффективному применению информационной технологии. Общие функции УИС могут быть классифицированы следующим образом: 1) обеспечение основы для восприятия внутренних и внешних предупреждающих сигналов; 2) автоматизация делопроизводства; 3) помощь менеджерам в принятии рутинных решений; 4) информационное обеспечение стратегических решений. Для укрепления конкурентных позиций фирм обрабатывающей промышленности необходима эффективная
реализация этих функций и систематизация стратегического планирования по всем функциональным областям и уровням управления.
Автор отмечает, что прогресс в области коллективных методов организации труда и информационных систем затронул в основном оперативный и тактический уровни управления, но оказал незначительное влияние на стратегическую интеграцию функциональных подсистем. Инструментами, гармонизирующими деятельность производственной и других функциональных подсистем, являются ППП (оперативный уровень) и ППР (тактический уровень). Так, ППП представляет собой информационную систему планирования производства и его материального обеспечения. Расширение горизонта ППП и включение в него функций закупки, маркетинга и финансов ведет к созданию систем ППР. Однако, хотя ППР призвано служить информационным связующим звеном между уровнями стратегического планирования и функционирования производства и других функциональных подсистем, оно сосредоточено в основном на тактическом планировании.
Предлагаемая система СПР рассматривается автором как расширение ППР в целях информационной интеграции деятельности функциональных подсистем с включением стратегических аспектов. Она определяется как "процесс сбора и распространения информации, обеспечивающий активное участие различных функциональных подразделений и их персонала в разработке и реализации стратегии" (с. 232). Эффективная система СПР должна опираться на базу данных, взаимодействующую с ППР. Характер и структура базы данных зависят от организационных характеристик и потребностей пользователей.
Хотя функциональные стратегии вписываются в общую хозяйственную стратегию, при разработке последней они должны учитываться в форме предложений. Руководство и персонал каждой функциональной подсистемы должны быть соответствующим образом обучены и поощряться к разработке предложений. Все предложения должны доводиться до сведения всех функциональных подсистем, а высшее руководство должно анализировать их и учитывать при разработке и актуализации стратегии. Высшее руководство -и функциональные подразделения получают также
данные анализа внешней среды (экономические, технологические, юридические и др. стратегические факторы) и внутреннего состояния каждой подсистемы ("внутренний аудит"). Сформулированная хозяйственная стратегия и ее составные функциональные элементы также должны стать достоянием всех участников процесса. Все это предъявляет соответствующие требования к программному обеспечению информационных систем.
Разработка функциональных и общей хозяйственной стратегий требует понимания преимуществ, ограничений и потенциала каждой функциональной области, знания потребителей и конкурентов. СПР способствует достижению этих целей благодаря доведению соответствующей информации, функциональных стратегий до всех организационных элементов. Концепция СПР находится в соответствии со способами принятия производственных решений в Японии. Японские производители осознали, что решения на оперативном уровне имеют полезный кумулятивный эффект на стратегическом уровне. При этом работники оказываются способными внести свой вклад благодаря интенсивному обучению и информированию относительно процессов, продуктов, рынков и т.д. Таким же образом СПР опирается на постоянное информирование и подготовку рабочих и менеджеров, их способность мыслить стратегически. Идея "стратегии как творчества масс" находит отражение в усилиях ряда фирм ("Хьюлетт-Паккард", "Соноко продактс" и др.) по приданию всем менеджерам и рабочим заинтересованности в развитии стратегических возможностей и согласованию производственной стратегии с другими функциональными областями.
Эта концепция также соответствует положению о том, что постановка целей, формулирование стратегии и ее реализация затрагивают работников всех уровней организации, использует информационную технологию для достижения согласованной работы всех ресурсов предприятия. СРП дает возможность не планировать, а отрабатывать, "оттачивать" стратегию, т.е. объединять ее разработку и реализацию в рамках динамичного обучающего процесса.
Чтобы быть способными внести свой вклад, сотрудники должны быть не только хорошо информированы о хозяйственной стратегии фирмы, но и уметь распознавать стратегически важные проблемы и возможности в своей области деятельности, обладать
стратегическим, мышлением. В этой связи автор указывает, что в процессе реализации рассматриваемой концепции необходимо осуществить следующие программы: 1) провести обследование работников с целью определения степени их заинтересованности в достижении стратегических целей фирмы; 2) разработать программу соответствующего обучения и информирования всех занятых о стратегии фирмы и об участии различных функциональных областей деятельности в ее проведении в жизнь; 3) создать механизм сбора и оценки стратегически важной информации внутри организации.
Автор указывает также на целый ряд других проблем, в том числе связанных с организационной культурой и участием занятых в управлении, функционированием рабочих групп и кружков качества, постоянным обучением, созданием базы данных, компьютерных систем и сетей. Подчеркивается, что ключом к успешному применению предлагаемой концепции является обучение.
И.Г.Минервин
98.02.043-047. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСАМИ. (Сводный реферат).
1.FORGUE В. Nouvelles approches de la gestion des crises//Rev. française de gestion. - P., 1996. - № 108. - P. 72-78.
2.ROUX-DUFORT Ch. Crises: des possibilité l'apprentissage pour % entreprise// Rev. française de gestion. - P., 1996. - № 108. - P. 79-89.
3. PAUCHANT T.C., MORIN E.M. La gestion systémique des crises et la prévention de la contr-production// Rev. française de gestion. - P., 1996. -№ 108. - P. 70-99.
4. LAGADEC P. Un nouveau champ de responsabilité pour les dirigeants// Rev. française de gestion. - P., 1996. - № 108. - P. 100-109.
5. SHRIVASTAVA P., HART S. Demain Yientreprise durable?// Rev. française de gestion. - P., 1996. -№ 108. - P. 110-122.
В подборке статей специалистов по управлению кризисами рассматриваются их причины, возможности предприятий по их предотвращению, особенности управления кризисами, роль руководителя в кризисной ситуации, концепция "устойчивого" предприятия (УП).
Представляя краткий анализ важнейших направлений исследований кризисных ситуаций, большинство из которых относятся к периоду после 1985 г., Б.Форг (I) подчеркивает, что в их
