CC BY
249
Новый университет. 2013. № 10 (32)
ISSN 2221-7347
УДК 658.3
Ю.А. Пыткина
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Демографические проблемы приводят к новым вариантам стимулирования персонала. Поиск и обоснование современных методов стимулирования востребован в экономической науке России. Неэкономические методы имеют значительные перспективы в стимулировании персонала.
Ключевые слова: персонал, стимулирование, менеджмент.
Демографические проблемы в российской экономике: низкий уровень рождаемости, приток мигрантов, рост населения в столичных городах и т.д. приводит к поиску новых методов стимулирования персонала [1, 4].
Кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Основная задача стимулирования состоит в том, чтобы интенсифицировать процесс превращения потребностей в мотивы, активизирующие его деятельность, трансформирующие в нее имеющиеся в сознании установки (предрасположенность к тем или иным поступкам) [4].
Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаше будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем короче период времени их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах [5].
Стимулирование может быть
•актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью возможности карьеры, участия в собственности)
•дифференцированным (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированным (каждая цель требует специального стимулирования);
•жестким (основано на принуждении людей к определенным действиям). Его примером служит сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (ее можно не получить). Здесь речь идет не о замене административно-правовых методов воздействия, а дополнении их. Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями;
•мягким (основано на внешнем побуждении к деятельности). Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.
В современном менеджменте выделяют две группы стимулов:
- Экономические стимулы;
- Неэкономические.
Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Со временем значение денег как средства мотивации падает, и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта, поскольку у работника возникает желание иметь больше свободного времени (эффект замещения противоположен эффекту дохода, предполагающему, что наемный работник с относительно низкими доходами в свободное время занимается дополнительным трудом и заменяет отдых набором определенных товаров и услуг, которые он может приобрести на большую заработную плату, полученную таким образом) [3].
© Пыткина Ю.А., 2013.
88
ISSN 2221-7347
Экономика и право
К традиционным формам экономического стимулирования наемных работников относятся различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Их функциями являются: привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы. В быстрорастущих компаниях оплатой не мотивируют. Чаше используются разовые вознаграждения, премии. Но нужно рационально сочетать все стимулы [6].
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.
К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждении [2, 3]. В частности:
•всегда хорошо выполнять свои обязанности, обрести уважение окружающих;
•реализовать личные и профессиональные цели, достичь высоких результатов;
•иметь содержательную работу;
•сделать карьеру;
•иметь гарантии занятости и заработка;
•обрести признание и одобрение со стороны руководства и коллег.
Организационные методы мотивации включают в себя:
•Формирование чувства принадлежности организации и привлечение к участию в ее делах (работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия).
•Обеспечение возможности приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.
• Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, важности их действий.
•Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах.
•Доверие (свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе).
•Участие в управлении, в рамках которого принимаются решения об осуществлении производственного процесса, условиях и организации труда, профессиональном обучении, вознаграждении, контроле качества, распоряжении социальными фондами, наложении вето на решения администрации по системам оплаты труда, условиям и порядку выхода на пенсию, увольнений, слияний, участии в советах [6].
Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы [7]:
• Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы их ценность, конкретную важность для кого-то. Для этого задание должно быть реально выполнимым, но содержать известную долю риска.
• Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, добиться успеха.
• Признание, которое может быть личным и публичным.
• Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; признание, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе к человеку и его личным проблемам.
• Свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к заданию.
89
Новый университет. 2013. № 10 (32)
ISSN 2221-7347
И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный мотив).
Поиск новых, востребованных методов стимулирования менеджментом по персоналу продолжается. На наш взгляд, неэкономические методы имеют большой потенциал для использования в российских организациях.
Библиографический список
1. Бельских И.Е. Определение маркетинговых целей паблик рилейшнз российских предприятий // Вестник Волгоградского государственного медицинского университета. 2005. № 3. С. 92-94.
2. Бельских И.Е. Стратегия развития потребительского патриотизма в России на основе деловой этики предпринимателей // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2013. № 19. С. 46-51.
3. Бельских И.Е. Корпоративная социальная ответственность как инновационная технология привлечения клиентов в банки // Финансы и кредит. 2011. №14 (446). С. 2-7.
4. Бельских И.Е. Факторы экономического роста: стратегия национального развития России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2011. № 30. С. 15-20.
5. Бельских И.Е. Время как экономическая категория (к вопросу формирования экономики времени) // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 23. С. 19-24.
6. Демченко Е.В. Мотивация работника: теория и практика. М.: Инфра-М., 2008. 354 с.
7. Варданян И.М. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. М.: Дело, 2005. 80 с.
Статья поступила в редакцию 28.10.2013.
ПЫТКИНА Юлия Анатольевна - студент Волгоградского государственного технического университета.
90
